1993年，大多数国家的汽车制造业被卷入一个全面调整时期，处于汽车王国的美国制造厂商早在20世纪80年代就被迫进行传统结构的修正；欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组。面对低迷的市场，拥有16座汽车制造工厂，员工总数超过10万名的宝马公司适时地采取行动，整合市场定位和提高生产力策略，绕过了汽车市场的低谷。当年，宝马是德国惟一能够避免减时工作却又能创造利润的汽车制造商，交车数量达到 534397 辆，维持了汽车市场中高级豪华车种最成功厂牌的地位。
“如果你只是跟着别人的步伐，那么你就不要期望能够超越它。”这是宝马公司的变革哲学。宝马公司于1985年首次在新加坡成立了亚太区域分公司，20世纪90年代，宝马公司抓住国际汽车市场调整和亚洲中产阶级崛起的机遇，使现有市场的代理商网络更臻完善；在顾客对产品及服务满意度方面处于领先地位，并紧紧跟随着这一发展目标，稳步实施。
20世纪90年代的汽车竞争呈现出新的特色：不同制造商出产的汽车流线设计的趋势、外形愈来愈近似，这使车体造型愈来愈相像。同时，一家制造商出产的改良车型也愈来愈难从外观上判定改进的地方，造成某些车型的厂牌更加混淆。大众化的汽车制造商推出精心设计的车型，渗入宝马的市场与形象诉求，竞争者希望用较低的价格但车型与其相近的办法来赢得市场，这导致宝马较低价位的车种日渐面临主要来自欧洲和日本的竞争。
以奔驰为代表的传统高档豪华车则凭借传统名牌和市场先机，固守着亚洲市场，这又为宝马豪华系列的渗入造成障碍。针对这些现实状况，宝马审时度势，制定了被后来证明是十分正确的行销策略。独具特色的宝马市场行销方略，集中反映在它的厂牌定位、产品策略、定价策略和沟通策略上。
“最完美的驾驶工具”是宝马别出心裁的厂牌定位。这个诉求结合了三大要素：设计、动力与科技，从而树立了宝马“尊贵、年轻、活力”的形象，这一形象与传统名牌奔驰汽车的“尊贵、传统、豪华”区分开来。宝马公司所有的传播沟通策略都至少以其中一项作为主题依据，每一个要素的定义都特别考虑到新，使宝马从其他厂牌中分离出来，全力吸引新一代，寻求经济和社会地位成功的亚洲商人，宝马能够满足那些在乎形象、追求极致表现的车主所有要求，而不是紧紧跟随奔驰过去的陈旧步伐。
宝马的产品策略是一系列优雅风格。宝马的汽车种类繁多，分别以不同系列来设定它们的等级。从较小型、时髦的3系列，到提供安全舒适空间的5系列，再发展适合高级人员的7系列房车，直到独特优雅的8系列双门跑车，所有车系都具备了宝马汽车惯有的优雅风格、潜在的动力、高品质的做工，以及无与伦比的安全标准，从而进一步稳固宝马“成功的新形象”。
在定价策略上，宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众车厂牌的价格出现。这一定位是基于宝马优于其他厂牌的产品及具备完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值。这一价位策略达成了以下机能：作为宝马汽车品质的指标，价格也传达了品牌象征与声望的信息；相对于竞争厂牌的专用性与独特性，消费者的社会成就可以在他的生活里得到反映。
价位角度再次折射出宝马“成功的新形象”。宝马对亚洲市场的目标主要在加强宝马的形象，并赋予宝马的顾客一种价值：当和顾客接触时，他们无时无刻不在传达宝马与生俱来的实力———创新、动力、美感。因此，宝马的沟通策略无不紧紧围绕着宝马新形象来进行。当与豪华汽车市场潜在顾客沟通时，宝马首先确立了沟通战略目标：成功地把宝马的牌子定位融入潜在车主与宝马之间的感性联结；在宝马的整体象征之下，一致地勾勒宝马产品与服务的组合；针对宝马的产品提供详尽的信息。依据上述战略目标，宝马通过自己的沟通管道———广告、直销、项目策划等把这一战略变成现实。
消费者面临着无数的广告和商业信息的包围。为了能够有效地接触到自己的顾客群，宝马采用不同的沟通管道，包括广告、直销、项目策划，以及公共关系的建立。综合各种不同渠道使宝马创造与顾客直接接触的机会，传达许多不同的信息，这项策略反过来又帮助宝马建立起正面的形象。
一是多层次的广告。随着世界愈来愈像个“地球村”的发展，整合宝马在多种不同广告上呈现的“象征”变得十分重要。为了适应这项需要，宝马在亚洲地区发展了一套品牌象征的计划。今天愈来愈多的媒体具备超越国界的影响力，使其所传达的信息能够一致，宝马充分利用统一的广告手法树立起完整的宝马形象。不论在哪一个市场，宝马公司的广告任务都集中在提升并支援宝马的整体形象上。并通过四个层次予以推进：
第一层：企业性宣传活动———全球性地推广和定位品牌。
第二层：亚洲地区广告网———以加强宝马牌子的优越形象和建立其在当地的信誉与地位来支援宝马的品牌广告网。
第三层：全国性形象塑造活动———在各地建立形象以提高品牌知名度，进一步赢取短期利益，并支持品牌所诉求的信息。
第四层：适当用当地行销的策略性广告，激发销售量，引导并支援产品的定位。
这四个层次广告逐层递进，并辅之以品牌宣传活动，使宝马形象日臻完美，收到了预期的效益。区域性品牌宣传活动的主旨则是提升厂牌，利用宝马清晰明确的定位，诉说宝马在亚洲是成功的新象征。
在第一阶段的宣传活动里，主要是告诉消费者有关宝马稳居高级豪华车市场的第一把交椅，同时阐明了宝马公司的成就与成功经验。在第二次的宣传活动里，宝马采用7系列作为主打产品，用于证明在设计、安全、舒适和照顾顾客的需要方面宝马是顶尖汽车市场里的领导者。
二是宝马汽车鉴赏巡礼。这是宝马行销策划的又一力作。随着竞争的增加，潜在客户沟通的方式就变得一定要和其他品牌不同，而且要安排在特定的环境里，因而宝马汽车鉴赏巡礼主要目的就是把宝马的世界带给目标客户。这一项目非常具有激发性，因为陈列展示的宝马汽车，反映出了牌子的基本特性、动力、创新和美感。因而宝马通过这一活动把它的经验和领先群伦的意识灵活地带给目标客户。宝马这一销售促进活动，加强了潜在客户、现在客户和潮流领导者之间的关系；沟通了与其他场合不易传达的潜在客户的联络：传递了有关牌子和产品的特性；把客户产品的印象带上潮流；加强和肯定牌子的形象并介绍或提供某些典型汽车。
此外，宝马还对一些特别锁定的目标客户开展了一些特别项目策划，如每月定期和某些主要的新闻记者聚会；与一些媒介代表探讨车子的功能和特别目标客户群尝试7系列宝马，进口商主动提供一些社交及文化活动；资助一些现有和固定的活动，如运动、社交和文化等。
一、企业为什么需要变革
俗话说得好：“变则通，通则明，明则久。”尤其是随着知识经济时代的到来，更要求企业要随时变革，围绕客户变，围绕市场变，变革自己的产品、机制、制度，重新为企业定位。因此，变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新构建。
企业之所以需要不断的变革来满足企业的发展需要，是因为：
（1）市场竞争的机制要求各企业生产新产品、推销新产品、加强广告宣传与商品装潢，降低成本与价格或改善服务、加强售后维修等，这些将要求企业结构、企业部门及企业功能做适当调整和变革，以顺应经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
（2）原料及能源供应的变化将使企业的产品和生产过程做必要的调整，因而也需要企业相应地变革，还有技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
（3）人力和劳动力市场的短缺，管理条件的变化，更为直接地影响企业结构的变化。如劳动力短缺可能促使企业采取自动化流程；人员结构和人员素质的提高，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
（4）顾客的收入、爱好与价值观的变化，将影响市场对某种商品的需求，由此又将影响企业生产职能的变革。
（5）金融、技术、信息市场的变化和发展更将直接影响各企业的变革与发展。还有企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。
对于中小企业来说，“船小好调头”是其优势之一，因此，企业更应该及时进行变革，更新观念，与竞争对手既要有竞争、又要有合作，将自己纳入新型的市场变革合作的网络之中。否则，在知识经济时代，中小企业的生存和发展将更加困难。
一般情况下，大多数公司进行的是应变式的渐变，不出现困难，不到大难临头，就不会变革。然而，正是那些看上去不必变革的企业正在进行最激烈的变革。
很多时候，企业不变革似乎也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住变革的恰当时机，当企业出现下列情况时，及时进行变革：
———企业经营业绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
———企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
———组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
———职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率和病、事假率增加等。
当一个企业出现以上问题时，应及时进行诊断，用以判定企业是否有加以变革的必要。
二、抓住变革的重心
变革所涉及的不仅仅是一个企业的战略、架构和业务，而且还要改变成千上万员工的认知、期望和行为表现，同时还要以让他们保持专注持久的方式来变革所有这些要素。而这才是变革所带来的真正挑战，也是变革的重心。
因为这种重大的、根本的变革必须依靠企业内部各方面的力量，调动各方面的积极性，因此，首先要做的，就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。这一阶段的关键是主要管理者的作用。一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理革新，关键在于主要领导者。主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。
在开始变革时，一定要先分析清楚整个企业的概况以确定变革的基线。关键是：
第一步，让每个人献计献策，找出那些导致人们工作或难或易的因素。
第二步，以业内最佳企业的流程为借鉴基准，以求获得一些有益的深刻认识。
比照自己的企业检查它们的优势，确定出自己是如何克服自己劣势的。并且详细核对所收集的信息，以这些信息作为确定企业重点的基础。这样使企业可以更轻松地集中资源，开展真正重要的变革活动。
企业的变革路线图必须清楚地表明企业在文化、运作和流程等方面的具体差距，及企业如何填补这些差距。确定每个人应负责的范围，对过程进行不间断的监控。变革不是领导者个人的事情，必须得到公司所有成员的响应才有可能成功。差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。特别是当企业发展形成某种固定的模式时。企业的固定模式是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯和价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。
变革最好从部分探索、试验开始着手。没有不经过探索和试验而能实现变革的。在这一阶段，充当探索和变革主体的，往往是企业当中某个部门或更小规模的单位。这种部门或单位，往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化关联性较强的单位。这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。
然后，企业根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式方法，从而形成新的发展模式。
三、企业变革的三个步骤
（一）解冻
指刺激企业成员去改变他们的态度，改变旧的传统和习惯，要促使企业成员认识到旧的一套不能达到希望的结果。为此必须设法改换旧的态度和行为。
（二）改变
指明确变革的方向，实施变革，使企业成员形成新的态度和行为的过程。在这一阶段，认同和内化起着重要的作用。学习一种新的观念或确立一种新的态度的最有效的方法之一，就是看看其他人是怎么做的，并且把他们作为自己的榜样，这就是认同。选择榜样之后，要多学习、模仿其态度和行为，并把这种态度和行为转化为自身内在的心理过程则是内化。通过认同和内化能有效的加速变革的进程。
（三）再冻结
指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。为了确保变革效果的稳定性，要使企业成员有机会来检验新的态度和新的行为是否符合自己的具体情况，还要使企业成员有机会检验与他有关系的其他人是否接受和肯定新的态度和行为。由于群体在强化一个人的态度和行为方面的作用很大，因此变革计划也应包括那些企业成员所在的群体，群体成员彼此强化新的态度和行为，可以使个人的新态度和新行为保持得更持久。变革管理是解冻、方向调整、重新固定的过程，变革领导者常常鼓动人们对现状产生不满情绪，这将产生变革所需要的流动性。接着他们拿美好的将来与惨淡的现在作鲜明的对比，这样就产生了一种紧迫感，一种企业成员必须通过努力实现理想的紧迫感。人们因此相信，如果不进行重大变革，企业将失去一个重要的机会。
四、五种变革利器
（一）思维模式的转换
所谓“思维模式”，源自于希腊文 paradeigma，有理论（Theo-ry）、样板（model orpattern）、假设（assumption）或者参考架构（frame Of referenc e）等意思。亚当·斯密（Adam Smith）在《意识的力量》（Power so the Mind）一书中，对“思维模式”的诠释是：“我们对世界认知的—种方式；就好像水对鱼一般，思维模式所诠释的世界，帮助我们去预测他人的行为。”
组织变革最大的阻碍原因在于组织内既定的游戏规则。要做到组织活性化和开发新事业，必须采取的策略是“改变游戏规则”。改变游戏规则要先从改变个人意识做起，连带着影响个人行为甚至组织行为，接下来事业结构也会跟着改变，最后企业体质会彻底转变。
永续经营的驱动力就是“变”，不是在不得不变的时候才变，而是提早变，问题尚未发生时就变。企业绝大多数都在财务重大亏损出现、人财流失之后才想变。想要变必须要投入资源，但此时资源已有限或流失，想要变缺乏能量而增加变革的困难，因此变革最好的时机是在成长期中。在成长期中，资源很多（人力、资金及时间等），变革成功的几率非常高。但不幸的是绝大多数企业都是在没有路可走时才想变。
彼得·圣吉非常强调创造性学习的重要性，他认为人类最在意的是内心的需求，活着并非仅为生存，而有强烈的创造欲望，渴望得到满足。换句话说，学习性组织的中心思想是“心灵的转变”。学习性组织的真谛在于重新创造自我，做到从未能做到的事情，认知世界和我们的关系，并创造未来的能量。彼得·圣吉还说，世界是由相互的关系构成，不是由事件构成。学习可以改变我们的思想模式和相互间的影响，因此学习是一种生活方式，而非仅仅是一个插曲而已。
（二）顾客导向
当今的经营环境已由生产导向迈进到市场导向，现在更进一步成为顾客导向。所谓“顾客导向”，就是把顾客的事当做自己最重要的事来看、来处理，只有企业中每一个人都能做到这—点时，这个组织才能叫做“顾客导向”的组织。换句话说，顾客导向就是要关心顾客，把顾客的真正需求当做自己的需求，当做自己的事。真正的顾客导向的企业要做到下列三点：
1.知道谁是企业的顾客。
首先必须确认哪些人是企业的顾客。由于顾客导向适用于任何一种行业、任何一件事，有时自己的同事、部属、上司，也是顾客，有时顾客则是外来的客人。知道了顾客是谁，就能适量生产、适量销售。
2.倾听顾客的真正需求。
确认谁是企业的顾客后，就要倾听顾客真正的需求。不懂顾客需求，给的东西和他们想要的不同，结果都将是适得其反的。
3.问问自己，如何设计、提供及超越顾客真正要求的产品或服务，才能使得顾客满意。
因为生产者对产品的认知会比顾客强，因此厂商将顾客提出的需求当做蓝图，生产出来的东西绝对会超过顾客的期待，让顾客满意。如果企业自身没有能力提供这样的产品或服务，就应该向顾客介绍什么人或哪个组织有这样的能力；如果本组织中没有人能达到顾客的满意，也应该有勇气而且迅速地告诉顾客说：抱歉我没有这样的能力。
顾客不只要求商品要符合自己需求，服务和企业形象也都是顾客在意的因素。
在商品方面，顾客要求软硬件都有极高的价值。硬件方面，顾客会先看质量和性能好不好，会不会容易出故障、甚至有危害生命的可能。顾客还要看商品的功能多不多，不过功能太多、太复杂，反而也会让人不会用。顾客还会考虑效率和价格，时间就是金钱，大家要求的是迅速而确实的服务，同时又要价格合理。
相对于硬件因素，软件因素就比较不易被一般厂商注意。商品的软件价值包括：设计、命名、颜色、感觉和味道，使用方便与否及说明书。服务也是决定顾客是否满意的因素。顾客会看店里面硬件设备和气氛，顾客也会看服务员接待客人的质量，售后服务和资讯的提供完不完善。
此外，企业的形象也是间接的影响因素。一个以顾客满意为主的企业，首先要了解企业的最终商品（服务）是使顾客满意，而且全公司组织由上到下贯彻“不断地创造顾客满意”的经营理念。为了达到以上的目标，企业要定期调查顾客满意度，掌握经营顾客满意的成效。顾客满意度的调查结果，要由经营者本身亲自检讨以改变企业文化及组织改革。企业原有的任何意识形态都要消除，以提升顾客满意度为中心的经营文化。
（三）人员的活性化
在变革中最重要的一个关键是“人力资本”的开发。未来资讯社会最重要的是“人力资本”（human c apital）。在资讯社会，由于是知识经济主导的时代，每一个个人的脑力可以创造财富，个人的力量无可限量，因此最重要的是“人力资本”。
如何把人才变为人力资本？首先必须塑造“以人为本”，而非“以事为本”的组织文化。因为人是最容易受环境的影响，组织文化改变了，人的思维就可以改变，人的思维改变了，人的行为就跟着改变。从个人、企业到社会国家，这是影响改变所扩及的三个层次，这样的组织自然也会是个高服务质量的机构，因为它有：
●关心与分享的组织文化。
●可以洞察消费者真正的需求。
●精神上及行为上具有很大的弹性。
●为达到顾客满意，愿意做任何的改变。
●有能力提供异于他人的服务。
●有旺盛的事业心和行动力。
企业活性化不是员工非常勤勉的企业，也不是员工有拼搏、奋斗的精神，而是员工有自主性与创造性的企业。
人员活性化是让员工愉快地工作，让自己鼓励自己上班愉快，回家后心情也好，这比赚很多的钱还有意义、还有价值。
对于活性化，可以分为下列四点说明：
第一，要使人感觉自己很重要。
人性心理学家马斯洛（Abraham Maslow）在他的“需求层次理论”中分析人性说，人的需求可以分为五个层次：第一层次是生理的需求，例如有没有吃饱、有没有穿暖，接下来是满足性的需求。第二层次是安全的需求，危险度不高的事情可以尝试，太危险的事就比较乏人问津，但在生理需求无法达到的情况下，恐怕大家都会铤而走险。第三层次是社会的需求，亦即归属感。第四层次是自我需求，也就是要被尊重，要有成就感。员工事先有理想，公司就要尊重员工，给员工一个自我发展的环境。
员工是否能达成目标因人而异，但是企业提供了一个让员工自我发挥的环境，员工就可以对自己挑战，设定目标并完成目标，达到第五层次，也就是自我实现的最高境界。
第二，要使人能学习且愿意学习，变成愿意改变的人。
学习本身的目的是要学习改变看事情的方法。透过学习使人们对事情的看法，马上看到完全不同的世界，从而会变成一个有智慧的人。
第三，要使人感觉是团体中的一分子。
企业要提供一个环境，让员工有自信说，这个组织没有我不可，而不是停留在单纯的企业聘请员工做事而已。由于没有人是完美的，任何人都有缺点，但是如果能将优点发挥到极致，缺点就会慢慢消失。
第四，将工作当做游戏。
游戏的感觉是快乐、刺激，而不觉得累。如果员工会感觉累，这家企业就不是活性化的组织。符合前述三项条件的企业，基本上就会让员工每天早上非常渴望去工作，而且充满活力，丝毫不感觉疲倦，也不怕任何阻碍和挑战。员工会有一种“很好玩”的感觉，在提供服务或生产产品的过程中，顾客也会被员工的上进心和愉悦感所感染，而对企业有不一样的评价。其实人工作上的最大障碍是自我限定。如果坚持传统的管理思想是无法进行组织变革的。
组织需要的是领导者，而非管理者。身为领导者，要建立团队，塑造一个活性化的环境，必须做到以下八点：
———拟定一个振奋人心、吸引人的远景，而且未来的成果是共享的。领导人已不再有威权，如果有一个美好的远景，员工就会为了远景努力工作。当然，先决条件是未来的成果共享，员工才会为了追求自己的利益卖命。
———充分授权。每一个小组都是自我管理小组。领导人如果还是权力一把抓，就无法取信于员工，最后终将形成官僚文化，会互相“踢皮球”、推诿责任。事事都得依照烦琐的规章，太浪费时间，会失去改革的最佳时机，无法柔性地因应市场需求。
———严以律己，宽以待人。领导者自己要守纪律，要求别人什么，自己一定要先做到才说。惟有领导人率先做榜样，员工才会相信这真的是这个企业的文化，才会心服口服。
———勇于冒险，并容许他人从错误中学习。员工挑战后如果失败，不该太苛责他们，但是如果曾多次警告他，他仍执意孤行，就该给他适当的惩罚，如果他走到危险处，也该挽救他。要注意的是，绝不能重复错误，别的部门的错误也不能重蹈。第一次的错误可以原谅，但相同的错误不断重复，会拖垮整个企业。
———全力倾听并接受批评。倾听他人心声是沟通的一种方式，如果只说不听，就无法了解他人。
———真正了解人性。而且懂人性还不够，领导者绝对要避免玩权力游戏。
———寻求能补偿自己弱点的工作伙伴。找出自己的弱点，和别人合作以弥补不足，就能成功。
———懂得分享资讯和利益。如果充分利用电脑、传真机等现代化的科技产品。
（四）系统思考的流程改造
很多人以为“变革工程”就是“流程改善”（business process improvement），但事实上，“流程”是经营策略、领导风格、组织结构和管理制度等交互作用下的产物，流程的不合理只是一种问题的反映（病症），如果不从宏观、系统的角度来思考流程的合理性，流程改造不会发生任何效益。
这种改造不是渐进的、分割的、局部的，而是彻底的、根本的、全面的改变。因此，流程改造如同思维模式的转换，是“系统思考的流程改造”。在流程改造中，有六组重要的关键词，分别是：居高临下、打破疆界、因果关系、动态思维、善用资讯科技以及平行作业。
因此，一个组织一定要鼓励所有员工有宏观的思维，将自己提升到最高负责人的阶层来看问题、想事情，居高下望，一目了然，这不是只有老板才能这么做。站在低处看事情，看到的东西有限，即使和其他部门间已形成障碍也不自知。
居高临下后，要进行流程改造就须跨越组织疆界，考虑整个流程的顺畅，考虑怎样的流程才是符合顾客导向的流程。
世界上所有的事情都有因果关系，没有单独存在的事情，所有事情都有关联性，因此因果关系非常重要。因果关系不一定马上发生，很多人不知道其严重性，我们要追根究底才会查出。总归来说，因果关系包括了空间的位移和时间的迟延。
（五）资讯科技的运用
实施变革工程，不能不了解资讯科技的冲击与发展。现在，电脑科技进步神速，利用电脑更改参数或资料极为方便，因此可以增加变革的弹性，甚至可以主导变革。
不过，虽然有了先进的科技，如果不会运用，也会造成变革的盲点。今天多数企业在应用电脑（资讯科技）时，所犯的根本错误是仅把以前的作业方式电脑化而已。资讯科技虽然急速发展，但应用面却很差。
真正的“战略情报系统”（SIS）的意义与目标是将整合企业内外之价值活动，来创造新的价值活动，达到独占性的竞争优势。所以，资讯科技真正的力量不在于将旧的作业流程改善而已，而是将其完全破坏，创造出一种完全新的作业方法或作业程序。
资讯科技所带来的变革，不仅是在企业经营管理上，由“生产导向”转变为“顾客导向”，同时资讯的共享与独占，也形成生产者、经销商、消费者彼此关系的变革。
因此，要运用资讯科技，除了重视资讯的取得外，同时也注意收集、分析、研究、加工及提供等问题，不仅是单纯的接受而已，还要经过过滤、消化等程序，如此才可以达到活用科技资讯的目标。
五、企业变革的四种模式
企业机构的变革有着异乎寻常的复杂性，但大体还是在四种模式的基础上进行的。他们是目标设置型，生命周期型，竞争型及生物进化型。以下是机构变革的四种模式。
模式一：变革作为一种目标
习惯上，以完成任务为宗旨的公司偏爱第一种模式。当然也可以开展大量的工作进行变革，以确保把纪律、智慧、技术和干劲运用于实际工作中。公司就像一部机器，无论从逻辑上或生理上都需要上层领导来操纵，这是一个项目管理的问题。任务的分派、风险的预测、资源的管理都需要高效的投入，尽管此模式的地位不断受到其他模式的威胁，但仍不失为大多数传统机构的理想选择。
模式二：变革为一个周期
这一模式提醒人们，事物并不总如第一种模式那样呈线性发展趋势，公司是由人组成的，因而比一部冷冰冰的机器具有更强的生命力。此模式试图调整这种平衡：即变革不仅呈直线型，同时也呈周期性发展趋势。实际上，各个部门、指导思想的确立、政治力量等，万事万物莫不如此。公司里的人们总是处在同一周期的不同阶段，分别参与不同阶段的竞争项目：一个人可能只处在起始阶段，另一个处在发展期，再一个则处在衰亡期。不同的阶段对风格、态度及精神的要求各不相同，故此，人们总是抱怨“变革疲劳”。“变革疲劳”不是因为变革的数量之多，而是因为机构变革的复杂和普遍性———各个方面都要改。
从个人而言，人们经常处在自身周期的不向阶段。有的同事正面临生涯的结束，而有的则刚刚起步，而另一些则面临着身份和自尊的挑战，这些往往来自外部并直接影响他们的行为。
模式三：在变革中寻找有机的平衡
在这一种模式中，公司作为有机组织的特征被强化了。该组织总是朝着平衡的方向发展，以适应不断变化的环境。变革的发生无外乎两种情形：其一是日常性的改革，其二是公司意识到他已经失去了与外界的平衡，需要快创造一种新的结构，寻找新的平衡。
把公司看做一个有机组织有着十分深刻的意义：
（1）相对稳定时期，人们应该抓紧时间学习，重新选择，优化流程，提升能力，为迎接下一个大变革做好充分准备。
（2）趋向稳定同时也意味着自满、惰性和市场盲目性。
模式四：变革作为一种生物运动
这种模式是对量子学、新生物学和混沌理论的最新理解。它认为生活的过程具有逻辑性，是“逻辑的展示”。
六、变革的风险及防范
实施正确的变革将引起各个方面的巨大变化，将为企业带来巨大的经济效益，这是毫无疑问的。但是企业的变革将涉及变革企业运营的各个方面，包括人力资源、财务、销售、制造、分销以及供应链管理等的变革。这种变革能使企业多方受益，譬如提高竞争压力和市场机会的迅速反应，提高市场占有率，减少库存，增加效益。企业在看到变革的巨大利益的同时，还应当清楚变革的实施更是一场高风险的管理革命。
现有市场的变数极多，往往在改革的过程中因市场突变、人为分割、竞争加剧、通货膨胀或紧缩、消费者购买力下降、原料采购供应等事先未预测到的风险，导致市场份额急剧下降，从而导致变革失败。另外，企业对董事、监事、经理和管理人员任用不当，无充分改革授权，或对改革不理解，造成精英人才流失，无合格员工，员工大面积（集体）辞职，这些都会致使改革失败。
相对于新兴产业，要在传统产业进行成功的变革，其难度要大得多，主要体现在：
（1）传统产业人员结构复杂。传统企业往往在人员的年龄结构、教育背景和行业经验等方面跨度很大。这样一来，形成共识和沟通方面的难度就要大得多。
（2）传统企业中的很多人有丰富的行业经验。但经验本身是把双刃剑。如果说在市场竞争态势平稳时，行业经验可以使你保持相对稳定的竞争优势；那么在市场竞争瞬息万变，要求企业快速应变的今天，经验的负面作用凸显无遗。人们往往为经验所困，不敢突破常规，不敢否定过去成功的模式。然而，这恰恰是现在的市场竞争最需要的。还有一点，在传统行业进行变革，可能面临更多的阻力，因为打破现状往往意味着利益的重新分配，容易在内部招致激烈的冲突。
其实，传统行业要成功地进行变革，员工是关键。企业的领导必须了解人们对于变革的心理。必须使员工们认识到，引入新的技术以及新的管理流程，其目的在于使员工的工作更为高效，而不是为了裁员。必须使员工意识到自己在企业变革中的位置和企业对他们的期望。同时，企业要提供相应的条件和机制，促使员工更新知识和技能。所谓艺高人胆大，一旦员工掌握了新的知识和技能，他们的自信心就会得到加强，对于变革的不安全感就会消失，更有可能成为变革的积极拥护者。另外，员工的经验也是企业宝贵的财富，应该在变革中加以充分利用，不能轻易舍弃。
企业的变革是一次管理改造工程，需要企业所有部门的全力配合以至最高管理层的承诺，是一项长期而有艰苦的工作。因此，融合的一个细节都隐藏着各种风险。企业必须在有限的资源和无限的市场竞争之间达到变革均衡，因此，它不可能将自己所有的力量全部平摊到所有的项目上去，必须握紧拳头，只针对竞争链中几个最为关键的环节作重点突破。管理层必须有这样的计划性，能够快速甄别出最需要投入资源力量的项目，并以最快的速度做出响应，制定出相关的拓展策略。
变革实施的各种风险就其性质来说无非是内部风险或者外部风险，外部风险包括政治风险、经济风险、社会风险、法律法规风险以及不可抗拒风险等。具体表现在：国家政局的稳定性、社会风气的好坏等等对变革的实施或多或少地有着一定的影响；经济发展是平稳还是波动不定对企业的资金政策有着巨大的影响；其他如地震、火灾等天灾人祸对变革的实施成本以及实施进度来说都有不小的影响。这些都面临着巨大的风险。内部风险包括人员风险、财务风险、时间风险、管理风险等。
企业实施变革是效益与风险并存。在充分认识到变革给企业带来巨大效益的同时也应该防范风险。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施变革，这是任何一个准备实施变革的企业应该有的充分准备。
为了减少企业变革的风险，在变革前，企业的领导不妨问自己以下几个问题：
（1）企业是否清晰地定义了自己变革的需求和期望？
（2）企业如何综合地评估变革后带给企业的利益？
（3）企业由哪些部门具体负责变革的实施？
（4）企业如何控制变革可能出现的风险？
（5）如果变革不成功，接下来会怎样？
变革的实施队伍和实施人员对于变革的成功实施至关重要，在变革的人员配置方面，变革的人员应该能够将决策层发出的简短指令转化成具体的可执行方案，调度和配置企业有限的资源，最终形成实实在在的、更大的产出；基本杜绝企业里的“决策歪曲或指令歧义”等失真状况；具有优良的“市场应变力”，在执行决策层的变革指令时，动态地调整企业的运营方式、资源配置乃至生产、销售等，取得整个变革在动态市场中的均衡性；有效地抑制企业运营体系内部的变革引起各种冲突，使整个变革过程始终流畅。
在实施变革的过程中，控制变革进度、确保整个变革过程能够按照预计的时间表进行，对变革实施时间以及成败至关重要。许多变革在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成变革遥遥无期，领导人员和实施人员丧失信心，原定的变革目标已经发生变化，从而导致最终变革的半途而废。
在变革时，必须对企业的业务流程进行重组。但变革牵涉到人员的变动、权力的重新分配、组织机构的改变，会触动某些人的既得利益，形成很大的阻力，往往使领导者望而却步，保留原有制度，这些都会将使变革一败涂地。
在信息社会里，价值的增加主要靠知识。知识需要不断生产，不断更新。知识所起的作用，不是相加效应，而是相乘效应。
———约翰·奈斯比特
