20世纪90年代初期，诺基亚经历了有史以来最严重的危机，该公司在自己并不擅长的电视业务上耗费了过多的资金和时间，而低估了公司原有电信技术的重要性，另外，在市场方面，随着前苏联的解体，诺基亚失去了一个主要市场，加之前任总裁留下的乱麻般的管理难题，将公司拖入了一个濒临破产的艰难境地，许多人因为完全绝望而把手中的诺基亚股票处理掉。而诺基亚的所有者千方百计想把这家曾为他们带来巨大收益的公司卖掉，诺基亚一度差点被并入爱立信公司。
新任总裁约玛·奥利里是一个敢于大刀阔斧进行改革的人，他认为诺基亚最大的问题是缺乏可以区分于其他公司的核心产品，电视制造技术并非公司的核心技术，因而不应占用公司过多的资源。他确信，移动电话和电信才是诺基亚的未来，其他一切都应该为它让路。当时的诺基亚有五块业务，实力分别为：
（1）移动电话，价值655万克朗；
（2）电信，价值640万克朗；
（3）电视机制造，价值-1176万克朗；
（4）电缆、机械，价值171万克朗；
（5）其他，价值139万克朗。
显然，电信和移动电话业务应该成为诺基亚的核心业务，尤其是移动电话。
（一）突出核心业务的地位
为了摆脱电视业务，奥利拉与飞利浦、汤姆森和三洋进行了秘密谈判，但都毫无结果，电视分部的状况太差，对买家而言根本无利可图。竞争者踟躇不前，希望诺基亚自行毁灭。所有收购的提议都是以诺基亚仍作为合资公司的部分所有者为前提。这对想彻底摆脱此业务的诺基亚来说根本行不通。诺基亚要彻底摆脱那场噩梦。一场大刀阔斧的重组开始了。
1992年，有6000名员工在诺基亚的 6家电视机生产厂工作。4家工厂被关闭，只留下芬兰奥布和德国波鸿的工厂继续生产。差不多有3000名工人失业。生产开始合理化，诺基亚只集中力量生产三种基本型号的产品，其他型号的电视和录像机的生产都停止了。1992年和1993 年的巨额亏损转变为 1994 年的少量盈利，但是1995年又出现了赤字，奥利拉正式宣布出售电视公司。1996年4月，德国波鸿的电视机厂被关闭，富余1200 多名员工。而为电视公司寻找买主的努力并没有停止。诺基亚为结束电视机生产业务准备了30亿瑞典克朗。最后，是香港的一家公司买下了诺基亚的家用电子分部。
在卖掉了“包袱”电视业务后，诺基亚开始为自己的核心业务进行定位。当被称之为 GSM的数字电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚操作简便的移动电话也已经准备就绪。这些产品全部带有典型的电视屏幕式的显示屏。诺基亚对其电话做了专门处理，使型号相同但稍有差别的电话适用于全球范围内的不同频率和标准。NMT101是第一种诺基亚大批量生产的电话。这些电话会在户外和重工业区使用，经常可能被摔在地上，所以第一代的移动电话每一部电话在销售前都要经过仔细测试，测试标准十分严格，因而非常耐用。NMT101在扭转诺基亚败势的努力中发挥了重大作用。1993年它成为真正意义上的“大众电话”，在芬兰，尽管售价高达15000克朗，人们仍然争相购买。
20世纪90年代初，欧洲电信的自由竞争成为欧洲联盟扩张和开放内部边界的一个直接结果。这就意味着在一个国家的几家经营商可以拥有各自的 GSM网络。市场是巨大的，诺基亚在电信技术方面继续保持自己良好的发展势头。然而约玛·奥利拉对未来看得更为长远，诺基亚当时的经济状况如此之糟糕，已经经不起再一次倒退了。所以他不得不考虑诺基亚利用什么优势进行“抢滩”。
好在，诺基亚在电信技术方面有很强的竞争力，早在1991年，诺基亚收购了欧洲第二大移动电话生产商———英国 Tec hnophone，诺基亚因此拥有了更大的生产能力，更丰富的生产技能，而最重要的是它降伏了一个最凶猛的对手：Technophone是全球第二大移动电话生产商，主要为美国和英国的两大网络提供电话。
到1994年，GSM技术已经普及到 40 个国家。十多个国家正忙着建造 GSM网络，诺基亚单只1994年一年售出的电话就比整个20世纪80年代加起来还多。这一年成为一个转折点，它标志着移动电话就不再是一种奢侈品或身份的象征而成为一种家庭用品，一种保持联络的手段。移动电话的大众化为其生产商提供了更为广阔的市场，也证明了奥利拉对实际的把握能力绝佳。诺基亚终于抓住了这千载难逢的发展机遇。
（二）卓越的产品竞争策略
1995年，移动电话成为一种家庭用品，一种保持联络的手段，而诺基亚正是借着这个机会，发挥自身专业化的核心能力，成长为傲视全球群雄的高科技跨国大公司。
奥利拉的精简措施使得诺基亚成为电信业的专业化公司。当时市场上已经存在一些具有相当规模的电信企业，除了摩托罗拉、爱立信外，还有飞利浦、西门子等。这些公司的竞争对诺基亚造成了巨大的压力。对于这个问题，奥利拉的回答是：竞争对手的规模不是主要问题，关键是谁能生产真正优秀的产品。因此他利用诺基亚产业单一化带来的竞争优势，将研究与开发投入增加了两倍，这使得诺基亚在产品的推陈出新上独占鳌头。1994 年，诺基亚推出了GSM2110.同 年，更 先 进 的 GSM5000 也 被 推 向 市 场。它 和GSM2110在原理上是一样的。但是5000的外观更豪华，而且拥有便宜的2110所不具备的许多功能。诺基亚第一次实现了产品的多样化———让同一种产品适合不同类型的消费者。
1997年3月诺基亚又推出了世界上第一部集电话、传真电子邮件和互联网连接器、电子记录本于一体的全功能数字式移动电话；1997年，被称为市场上最好的移动电话———诺基亚6110 系列在中国亮相，它的耗电量大幅降低，其电池备用时间可维持一周，又增添了简易电脑游戏、闹钟以及红外调制解调器等功能；现在，诺基亚的8100系列又一次风靡全球。
随着每一系列产品的推出，诺基亚移动电话的功能日趋完备。然而这仅仅是它产品策略的一部分。奥利拉认为移动电话是一项个人技术产品，不仅要功能完备，还须符合用户个人的特色。因此，诺基亚将移动电话市场进行细分，并相应地将每一系列的产品分成多种类别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。目前诺基亚每35天就推出一种新外形的产品，其品种之多令人啧舌。还有一种新型移动电话，打开即变成一个兼有网上漫游功能的微型电脑，其目标市场是大量的技术人员。虽然这种电脑的速度仍然慢得惊人，但它是奥利拉发展第三代通讯设备———第一代和第二代分别是模拟电话和数字电话———实现了电话与电视、电脑乃至厨房电器一体化的初次实验。诺基亚的这一策略吸引了众多的消费者，增加了诺基亚移动电话的附加价值，使得每一系列的产品都能在各个目标市场上获得最大利润。
1998年8月，在位于赫尔辛基西部埃斯伯的诺基亚总部，诺基亚的销售员们开启香槟酒上的软木塞，为公司销售网覆盖的国家超过麦当劳而举行庆祝活动。诺基亚的产品已经销往130 个国家，而麦当劳是115个。诺基亚同时在10个国家建厂，并在45 个国家设立了销售办事处。移动电信业成为当今增长最快的消费品产业，而诺基亚凭借自己在该领域构建的核心竞争力在全球傲视群雄。
核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和发展独特营销手段的能力。它一般以企业的核心技术能力为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获使企业保持持续优势的能力。是企业在发展过程中建立与发展起来的一种资产与知识的互补体系。
企业的核心竞争力与一般能力的区别在于：核心竞争力对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。它可以是指完成某项活动所需要的优秀技能，可以是指企业技术能力的范围和深度，也可以是指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的结合。核心竞争力是企业宝贵的战略资源，是无价之宝。企业如果不确立自己的核心竞争力，而是以别的能力建立自己的市场领先地位，那么，它只能是建立在沙滩上的楼阁。
一、核心竞争力的构成要素
（一）研究开发能力
研究开发能力，是指为增加知识总量，以及用这些知识去创造新的应用而进行的系统性创造活动。它包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。对大多数企业来说，主要是后两项活动。其关键在于，一定要掌握通过研发形成与众不同的技术，完成知识积累尤其是人才积累，才能保持长久不衰的优势，使他人难以模仿和超越。
（二）不断创新的能力
也就是要求企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断创造和适应市场，实现企业既定目标的过程。它包含技术创新、产品创新和管理创新。企业要取得核心竞争力，就必须准确把握世界科技和市场发展动态，制定相应的创新战略，使三项创新活动得以协调展开。可以说创新能力是一个企业持久核心竞争力和旺盛生命力的体现。
（三）组织协调各生产要素有效生产的能力
这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、企业文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力，表现为组织的大局观和整体协调能力以及资源的有效配置上。
（四）应变能力
客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营方略随客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。
企业核心竞争力构建的是一个复杂而又多元的系统工程，它包括了多层面的能力。构成核心竞争力的核心是企业的核心技术能力。企业核心技术能力的高低决定了企业将技术资源向技术优势进行转换能力的水平。至于将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需要企业其他能力的辅佐，其中包括：（1）企业的响应能力；（2）企业的战略决策能力；（3）企业的核心生产制造能力；（4）企业的核心市场营销能力；（5）企业的组织协调能力；（6）企业的核心品牌形象能力；（7）企业的核心服务能力。
二、核心竞争力的五个特征
核心竞争力是一个复杂和多元的系统，它具有五个主要特征。
（一）价值优越性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。
（二）异质性
一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
（三）难模仿性
核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。例如：索尼公司产品创新特别是小型化的能力；松下公司质量与价值的协调能力；海尔公司广告销售和售后服务的能力；科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。
（四）不可交易性
核心竞争力与特定的企业相伴而生，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。
（五）难替代性
由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也具有不会轻易被其他产品所替代的特征。
三、如何识别企业的核心竞争力
对核心竞争力的识别是企业核心竞争力培育的前提。很多企业误把非核心竞争力视为核心竞争力来培养，结果在非核心竞争力上投入过多的资源，造成时间、资源上的浪费。因此，企业需要对核心竞争力进行鉴别，即要清楚以下几个方面的问题：
1.竞争力不等于核心竞争力。
某国内领先的大型 IT产品制造商声称其核心竞争力是技术加市场加管理，很明显这个界定太宽泛。
一个公司要在市场中领先，当然在市场、财务、技术开发等各功能领域都有一定的竞争力，但这并不等于核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，其他竞争对手很难复制。
2.核心业务不等于核心竞争力。
回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法，这些才是有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
3.没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。
比如戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业领先者，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。
对于那些已经获得竞争优势的企业，识别核心竞争力的过程实际上就是全面深入透彻的理解企业自身获得当前成功的技巧的过程，是走出当前服务市场的迷雾发现新业务的过程。
识别核心竞争力的方法主要是进行比较分析，以下是三种较常用的比较方法：
第一，历史性对比：即通过企业的现有资源和表现与企业过去的经历进行对比来看企业是否发生变化。这样对比的目的其实是看一下企业的表现对于过去有否提高。
第二，同行业标准对比：即将自己企业的资源和能力与同行业中的其他企业进行对比，目的是看自己的企业与行业内的企业是强还是弱，差别有多大。
第三，将自己的企业与行业中最好的企业进行对比，这样就可发现自己的企业与行业中最好的企业之间的差别有多大。
当然，识别核心竞争力的方法不只限于着一种工具，核心竞争力还要满足三个方面的测试：
———它是否是竞争差异化的有效来源？它是否使企业具有独特的竞争性质而难于为竞争对手模仿？
———是否存在顾客可感知的价值，如索尼公司的微型化或苹果公司的用户友好设计。核心竞争力应能使顾客感受到末端产品对其利益的买点或卖点。以上两者是对竞争能力的判断根据。
———它是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品？是否提供了潜在的进入市场的多种方法？核心与否，这是最关键的。
四、企业核心竞争力的评估
关于核心竞争力的评估，企业可以通过几个方面进行验证。
（一）本企业的技能是否真的卓越
如果企业想要核心竞争力成为战略的基础，那么就必须证明它要比所有或绝大多数现实的或潜在的对手都更精于此道。最直接的检验是问：独立的检验能证明我们比技术条件或顾客评价都领先的公司更擅长这种技能吗？然后，交由有关研究机构去验证。
评估研究开发人员的产品开发能力就很有价值，相关的衡量项目包括研究人员数量、学术背景和开发杰出新产品的能力等。尽管这一方法有其限制，但仍有助于经营者了解：自己宣称的核心竞争力是否真的值得全力投入。若不能留住优秀人才和吸引新进人员，经营者就必须慎重考虑，企业恐怕没有高人一筹的洞察预见能力。反观微软公司，却能从无数顶尖人才库中，挑选最适合该公司的专业人才。
另外，为了确认本企业的技能是否真的卓越这个问题，还需要了解：你的最强的竞争对手模仿你的能力的速度有多快？模仿的难易程度取决于下列几个因素：这种能力的稀缺性、发展这种能力所需时间的长短和理解其源泉的稀缺性；稀缺性的衡量，是比较本身拥有的能力与其他产业竞争者（不仅是你本行业）拥有的能力。经营者发现类似能力的案例愈少，即表示自己拥有的能力愈稀有。
发展一种能力所需的时间的长短：所需时间是其类型和复杂性的函数。就算竞争对手决定针对某公司特定能力全力模仿，后者原先建立的优势也不会很快被侵蚀。除非他有洞察预见力，因为模仿者还需要开发必要的支援系统，如人员的选用和建立资料库等。但这些不可能同时进行，马上到位，而是必须一个接一个地去做。模仿者可能要花数月，甚至数年时间，用于训练员工、修改原有政策、帮助员工忘掉过去的做法，以及执行其他一切必要的任务，以创造和维持既定的能力。
一种能力的形成必须得到企业各部门的支持，其中最根本的基础是该企业的文化。而企业文化需要更长时间，才能陶冶出适当的行为模式和员工对工作正确的认识。核心竞争力的源泉是否能被外人所了解取决于其性质。洞察预见能力的灵感是内在的，因而非常难以理解。而在前线执行能力方面，员工所表现出来的技能，很可能根植于该企业的文化。例如，竞争者把保险公司最好的业务代表挖过来，却不能创造预期的业绩，道理就在这里。该业务代表跳槽了，却不能把深植于企业文化的能力移植过去。构成核心竞争力之要素的数量也决定着能力的可持续性和可防御性。只包括有少数几个要素的核心竞争力与包含有无数个要素的核心竞争力相比，更容易被理解和被模仿。
（二）核心竞争力能产生多大的价值？
许多经营者误认为，企业在特定领域的杰出表现，可弥补其他方面的不足。事实上，一个企业决定强化特定的一二个技能，并不能消除、抵消或减轻该企业其他的缺点。想要让该核心竞争力策略成为赢的策略，该能力必须在同行业中有威力相当强大的影响，如结构性优势或能够取得廉价资源的优势。很多企业都不愿去量化核心竞争力的价值，但它是可以量化的。比如一个消费品公司准备通过卓越的营销、新产品开发和重新排列产业的价值链等手段而创造10亿美元的价值。为检验这一计划，公司确定了六组核心竞争力，并用数量分析法和经理研讨会法估算这些能力究竟创造了多少价值，尔后运用同样的方法预测将来的情况。
相对来说，分析前线执行能力的经济价值更为直接。经营者应先预估前线人员以最佳水准执行特定能力时，能够为企业创造出多少价值，然后从规模优势或投入的成本差异方面，比较前线人员以类似水准执行其他技能，将创造出多少价值。洞察预见能力的执行绩效相当复杂，因为经营者很难事先证明某个预见将来能否成功，因此相对而言较难评估。尽管如此，经营者仍可用扩大范围的办法进行评估。如计算出本行业总值因而增加了多少，以及在技术改进方面，新洞察预见力还能做出多少贡献。
（三）核心竞争力是企业价值商品的一部分吗？
如果你想获得核心竞争力的价值，那么你必须使对卓越技能的投资与能得到市场回报的行为紧密相连。对于洞察预见能力而言，你必须生产未来的价值商品，其洞察力必须转化成为一种有价值的商品。很多企业有很好的洞察力，但却没有把它商品化。比如，是施乐发明了引致个人电脑产业革命化的书写用分界面技术，而不是苹果或微软公司。对于企业的前线能力来讲，这种回报是直接的。
五、培育企业核心竞争力的四个阶段
万物离不开规律。企业培育自身的核心竞争力也遵循着一定的规律，首先应考察现有资源和能力及其在某一市场机会中的价值，然后确定与未来有可能存在的商业机会所要求的资源和自身能力之间的差距，最后再来弥补这种差距，使得企业拥有的核心竞争力既能体现企业的综合竞争优势，又能适应市场的竞争需要。
通常，企业核心竞争力的培育是通过企业各层次的重组和积累来实现的，一般分为四个阶段：
第一阶段：开发与获取核心专长和技能阶段。
这是企业通过各种方式取得建立核心竞争力所必需的专长与技能以组成特定竞争力的阶段。该阶段主要针对技术、人才、结盟伙伴及知识产权市场而言。如设法获取那些可以形成整体核心竞争力的单项技术，率先注册专利，率先形成核心竞争力以取得市场竞争主动权等。
由于企业内部资源的局限性，该阶段通常是通过外部资源的重组来完成。美国及日本企业在这方面的做法较为典型，他们通过外部引进再经自身组合，结果形成了世界范围的核心竞争力。
获得外部资源的途径主要有：关键技术人才的引进、与拥有核心竞争力的企业结盟、签订技术转让协议、招聘留学人员及向新兴企业进行产权投资等。
第二阶段：竞争力要素的整合阶段。
核心竞争力是企业一系列互补的技能与知识的结合，要达到这种结合就需要对开发与获取到的建立核心竞争力所需要的要素进行整合。如就组织中的个人而言，其个人所拥有的能力不等于组织的核心技巧，只有经过整合才能形成组织的核心竞争力。企业核心竞争力形成的关键在于如何协调整合获取的多种多样的技术与技巧，这是一个漫长的需要持久加以努力的过程，它需要对应构建与支持什么样的核心竞争力取得一致看法，还需要有负责核心竞争力形成的稳定的管理队伍。整合核心竞争力要素，涉及企业各方面具体问题，实际上是对企业内部资源进行优化配置，这是一项实质性的工作，是第一阶段工作的必然结果。
第三阶段：开发核心产品市场。
核心竞争力能够覆盖多个部门或产品，能够提供潜在进入市场的多种方法，显然核心产品市场的开发极为重要。核心产品是介于企业竞争力和最终产品之间的中间产品。比如，VCD核心主板即为介于菲利浦公司的核心专长（解码技术）与最终产品（菲利浦VCD）之间的核心产品。
灵通的企业常常是“借助”于向别的企业出售其核心产品，借用下游合作伙伴的销售网络与品牌，实现占领、扩大市场份额的目的。这样做，一方面，可以使企业避开最终产品的市场竞争激烈的局面，轻易地获取收入与经验，使核心竞争力得到进一步夯实；另一方面，核心产品可以避免最终产品市场萎缩与限制带来的“灭顶”之灾。因为企业拥有核心竞争力，意味着在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有广泛的选择权，使企业能自由地发展。
第四阶段：企业独特文化价值观的建立。
以上三个方面都是从技术层面来讲的，如果企业没有一个积极进取的价值观，企业所拥有的核心技术也就不会长久。很多私营企业大都“短命”，与缺乏正确的文化价值观很有关系。因此，企业要不失时机地建立自身独特的企业文化。
六、构建核心竞争力机制的四个方面
企业的核心竞争力机制，大体上由四个基本方面构成。
（一）卓越的创意设计
这是核心竞争力赖以生出、长成并强化起来的生长点和最初基因密码。而且，一般地说，它是由企业家而非一般管理人员所创造出来的。
（二）科学的思路谋划
仅仅有一个创意设计，即使是卓越的，也不能成为财富，也不具有核心竞争力。而要达到这一要求，必须进一步使创意设计变为企业化、经营化、能增值的资本单元化。这里有三个关键环节：一是使企业最初的想像中的关键能力（价值、使用效应）变为一个有可行性、有投资价值的项目（事业）；二是使作为主导性的关键能力及其他核心竞争力的配套程序化。
（三）有效的决策机制
作为核心竞争力机制构成部分的决策机制，至关重要的是管理大师杜拉克的“要有效”，就是说，从卓越的创意设计到科学的思路谋划，这都是企业核心竞争力机制的构建所需要的。要真正贯彻、落实，就必须进行有效的决策，要具备一种有效的决策机制。何为有效的决策机制，或者说，决策机制怎样才能做到有效？按照世界管理大师杜拉克的意见，在决策方法上，要把握好极为重要的五大要素：
（1）应把握的是问题的性质，是偶然发生的问题，还是常态、老毛病。“惟有能建立一种规则或原则的决策始能解决问题”。中国企业的一个通病是不讲“游戏规则”，这样的决策是难以有效率的。我们在冰箱、空调、洗衣机等家电定点生产方面的决策，在汽车定点生产方面的决策之不懂事物性质、不讲规则，吃的苦头是够多的了。
（2）要确实找出解决问题所需的规范，换言之，应找出问题的“边界条件”。要确实了解应遵循的规范，确定决策的目标———最低限度应该达到什么目的，应满足什么条件，即所谓“边界条件”。不达到一定的条件，核心竞争力是建立不起来的。
（3）“应仔细思考能满足问题规范的正确途径。然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受”。核心竞争力所要求的决策应该是“正当”的决策，不应该是“能为人接受”的决策。因为人总是有折中的倾向。如果我们不知道符合规范及临界条件的决策是什么，我们就将会无法辨别正当的折中和错误的折中之间的分界线，就难免走到错误的方向上去。
（4）“决策方案，应同时兼顾其能执行的方法”。必须具有可操作性，就是说一定要有具体的、可化决策为行动的具体办法，否则是无法成为竞争力的。
（5）在决策中建立一项资料反馈制度，以便于经常对决策的成果做出实际的印证。
（四）实际的策略举措
一个企业的核心竞争力机制的构建，在抓创意、思路和决策的同时，还必须认真地拟出策略，具体地做出部署，制定出一系列可行的办法。如万科，在下定决心由原先盲目多元化走向专业化———实际是在构建自己的核心竞争力机制时，就推行了一系列重大的策略性举措。
七、企业核心竞争力的实际发挥
企业核心竞争力的实际发挥是以其特定的机制、程序为依托和载体条件的。也可以这样说，正是因为有了这种“力”的实际发挥，才表明了企业的这种核心竞争力机制的生成和发育程度。制约、影响乃至最终决定着企业核心竞争力实际发挥状态的因素是很多的，外部的、环境的因素前面已经说过，就企业内部来讲，几乎涉及企业运营的所有程序、所有环节及其整合过程。以下重点介绍几个极重要的方面。
（一）战略意图
核心竞争力集中、突出地体现着企业、企业家的总的战略意图。所谓战略意图，是指超越现状能力而在长期内必欲达到的某种必胜期望，通过特定的发展战略形式（“专业化”或“多元化”）拟定，推行一套符合于“我”而不利于“人”的游戏规则，通过内在计谋，通过超出管理范围的、长时期的努力后胜过对方的目标。
录像机曾是市场上的热门货，市场份额很大，进口货又充斥市场，这当然可以也应当自己生产。可是，由于搞人为的、行政的撮合，而不是由企业自己去干，当然也就谈不上企业家战略意图，完全是政府包办。由于预测的根据不足，更没考虑产品替代问题，在达到280万台的整机生产能力时，VCD登场了，结果，录像机市场受到极大冲击。
（二）战略价值流问题
价值流即最初由迈克尔·波特提出的价值链，是指企业中“相互衔接的一组有明显存在理由的活动———为顾客最终使用者提供结果。这也许是企业外部顾客，也许是企业内某一价值流的使用者。顾客或使用者有一定的愿望，价值流是由致力于满足这些愿望的活动构成的。它对这些愿望满足程序是可以计量的”。美国的IBM公司有18个大的价值流，美国技术公司有15个，道化学公司有9个，不同企业的价值流有所不同。
价值流分几种类型，有主要价值流（如产品设计、顾客保证、分销后勤、生产和市场营销）和支持价值流（采购、业务筹划、人力资源、设备管理和信息技术服务）。前者大多数服务于外部顾客；后者的顾客是内部的。而发挥核心竞争力机制的作用关键在抓住战略价值流。所谓战略价值流是可以成为一种竞争者很难模仿的关键能力，成为主要竞争资源、体现战略本质的价值流。它是战略家应该考虑和使用核心竞争力的价值流。它的主要特点是：（1）它们需要根本性的再构建；（2）它们是在企业长期运行、发展中生成和发育起来的；（3）需要大量的投资；（4）需要建立大规模的计算机系统以至于全球化网络；（5）其独特优势是以自己独特软件为基础的；（6）能掌握一定高技术的效率小组；（7）其价值与其学习进步状况成正比；（8）强有力的基础知识结构；（9）高层信息技术人员与高层业务主管需要像一个小组一样共同工作；（10）必须由最高管理层管理，其再构建经常需要对企业进行再调整；（11）需要面向企业外部的观点。
价值流理论、方法的普及正在使美国企业制度发生根本的变革。以价值流小组为单位的企业组织将是知识经济时代的一般企业形式，这将使企业核心竞争力机制发生空前的革命。而战略价值流则是这一变革正在向之演进的企业组织制度、内在运作机制的主导性构成部分，企业核心竞争力机制的未来形式，势将从战略价值流方面找到更为有效的行动方案。尽管今天仍处在工业化、后工业化阶段的中国企业尚难以全方位地使企业计算机化，因而难以真正办到，但也必须从“后发”角度予以充分关注，进而通过模拟和学习，实现必定由此引发的经营革命。况且，就其基本原理来说，我们现在就可以学习、运用。
（三）从关键程序入手
从关键程序入手就是要抓住关键能力，抓住关键能力所在的关键环节、关键部位。核心竞争力机制的有效发挥，当然涉及一系列形成这种“力”的要素和产业链环节，问题在于如何抓住关键环节。粗看起来，这个环节的确表现为一个子系统，但细究起来，即可发现，它往往是带有整合功能、整合机理的子系统，能把各方面要素、优势整合起来，造成1 1&；；gt；2的增值效应。
（四）培育出忠诚的顾客群
每个企业都要有对本公司产品从品牌认知达至品牌忠诚的顾客群，这种顾客群数量要多、忠诚度要高。品牌忠诚是一种行为和心理过程，是一种在购买和决策过程中多次反复表现出来的（非随意的）行为反应（购买），品牌忠诚与品牌认识的区别是：（1）选择特征。一种带偶然性，一种带必然性。（2）认同特征。一种限于认知阶段，一种进入行为与心理过程。（3）购买特征。一种是一次性的，一种是多次、反复进行的。（4）客户特征。一种是固定客户，一种是流动客户。
（五）进行素质革命
大幅度地、持久不懈地提升企业家和全体员工的业务水平，大力优化其人格素质以人的素质的升级换代推动企业核心竞争力实力的增强和作用的发挥。
没有什么理所应当的事，必须针对企业的业务流程从根本上进行反思。
———迈克尔·哈默
