全球生产网络是典型的以全球为基础制造和销售产品。企业向全球化发展，并大量利用合作生产使产品设计和装配更有效率。全球生产网络的兴起打破了跨国公司内部化生产和经营的主流模式。过去，跨国公司内部一体化的层级制结构，是由总部拟定计划并下达命令，子公司、业务单位按照战略规划进行生产和经营。但是现在，企业正在转向新的模式——一个真正的全球企业，即在全球范围进行资源和能力的配置，旗舰企业通过跨越国界和组织边界来利用人力资源，建立起全球一体化的包括数百家甚至数千家的企业生态系统，以全球为基础协调商业活动和生产的各个部门来为消费者提供产品和服务。从构想为消费者提供产品直到交付完成的整个过程都是通过全球性松散组织的合作来完成的。
随着经济全球化的发展，跨国公司经营战略不断进行调整，其组织结构也从层级制向网络型组织结构转变。层级制组织结构是一种等级制森严的金字塔结构。层级制的共同特点是企业经营决策权集中于高层管理者和各职能部门管理者手中，以纵向命令控制为主来协调整个组织的行为。传统的层级制组织结构如职能制、事业部制、联邦制等，虽然它们在提高企业运作效率上价值明显，但层次多，信息传递链长，在企业灵活性方面能力不强。员工处于听命行事的地位，不利于职工积极性和创造性的发挥，不利于人力资源的开发。因此，面对日益多变的企业外部环境，组织结构的变革已成为提高企业应变能力的一种重要手段，减少管理层次、使组织结构扁平化是当今企业组织结构变革的一大趋势。虽然层级制在可预见的未来还不可能消失，但是以层级制为主导的创造价值的时代已经成为过去。今天成功的企业往往拥有开放和可渗透的边界，通过跨越其组织边界来利用外部的知识、资源和能力。
传统的层级制（也称科层制），重要的决策基本上是由母公司做出，信息从母公司向海外子公司单向传递。而在网络组织中，母子公司的信息交流更加充分，各部门之间的协调和配合更有助于共同的价值创造。同时，子公司的运作更具独立性，它往往可以根据需要与东道国的相关企业（包括在东道国的其他外国跨国公司的子公司）和机构结成联盟伙伴关系，使组织管理的范围向外延伸，使跨国公司的生产经营网络进一步扩大。现在跨国公司经营战略已不再强调内部化，而是逐渐为外部网络的构建而竭尽全力。从跨国公司内部的组织创新来看，网络型组织已逐步取代层级制的结构。网络型组织是一种柔性组织，并且常常组织起跨部门的团队组织，增强了应变能力。在网络经济中，以信息网络为媒介，不但使各产业之间完全不同的技术相互联系结合，不断产生新技术、开发新产品，而且在生产和销售等方面出现了产业间相互渗透与异业结盟，从而使产业边界日益模糊。网络经济使社会环境急剧变化，并更加难以预测。在巨大的不确性面前，层级组织控制信息的能力远不能适应信息爆炸的决策环境。层级制的组织原则和目标，已经与经济全球化、知识经济、可持续发展等为背景的时代要求相冲突。
网络组织结构依靠现代信息技术进行管理，大大提高了企业的竞争优势和运行速度，其特点是流程短、信息充分，从而减少了跨国公司经营的不确定性和风险。在这样的组织形态中，企业组织变成一个由许多知识节点所组成的动态网络。这些知识节点可能是单个的员工，也可能是专业团队。网络化组织减少了中间管理层，是一种组织创新。组织结构的网络化，使企业与企业之间打破了地区之间、国家之间的边界限制，将触角伸向世界的各个角落，在市场机制的作用下，在全球范围内寻找合作伙伴，共同开发新市场、新产品、新业务，其目的主要是为了利用共享的生产要素，在联合企业内实现资源的优化配置，以取得单个企业所不能取得的协同经济效益。
从资源角度来看，当一个企业拥有或控制了不可模仿和替代的资源时，它们就为企业带来了持久的竞争优势。战略联盟网络使成员企业得以获取实现其战略目标所需的各类关键资源。企业网络具有异质性和独特的路径依赖性，嵌入企业网络之中的社会关系也具有异质性，因此联盟网络本身就是一种难以模仿或替代的资源。由于联盟网络各具特性，难以识别其资源和能力，因此网络结构极难模仿，并能使企业在获得有价值的信息和行动上快于竞争对手。同时，网络中的成员也同样具有特质，嵌入于战略网络中的隐性的、不可模仿的网络关系和网络成员是企业学习和能力的关键来源。网络成员企业的能力将增强核心企业发现市场机会的能力。此外，由于不同企业特定的发展路径和社会声誉使得企业的联盟网络不仅具有重大价值而且很难为竞争对手所模仿，从而拥有可持续的竞争优势。
从组织学习的角度看，战略网络中的要素流动主要是知识的流动，战略网络具有显著的学习特性。企业通过网络不断传播、使用、吸收、融合和创新知识，有效地发挥现有核心能力的作用并形成新的核心能力。因此，网络内的学习和知识共享是企业获取竞争优势的关键。硅谷里与计算机相关产业的创业型公司的成功案例，已经使人们不断在跨越公司的边界并在公司间的网络里寻找竞争优势的源泉，因此发展战略网络被看做是一种有价值的组织能力。实证研究表明，关系网络的发展和社会资本的积累与企业的绩效呈正相关关系。战略网络的发展与竞争优势之间存在密切的关系，包括增强市场能力，降低交易成本，共担风险，产生信用和组织学习，积聚资源和能力等等。
国际业务外包日益成为跨国公司的重要管理模式。外包较常见的有以下几种类型：（1）生产外包。即所谓的贴牌生产（Original Equipment Manufacturing，OEM），又称合同制造或合同生产，它是指跨国公司与当地企业订立供应合同，要求后者按照合同规定的技术要求、质量标准、数量和时间生产本企业所需要的产品，以跨国公司的品牌进行销售。目前，中国已成为跨国公司OEM生产的理想场所。比如，全球目前最大的微波炉制造商——广东格兰仕，其六成产品贴的都是国外品牌；再比如美国通用电器（GE）向四川长虹下了10万台空调的订单，菲利浦集团将其手机生产车间移至中国等等。（2）营销外包。是指将企业的营销渠道交由其他的中间商（可分为经销商和代理商，而经销商又可分为批发商和零售商）进行产品在目标市场的营销活动的做法。其中经销商是指从事商品经销业务并拥有商品所有权的中间商；代理商是指受生产者委托，从事商品营销业务但不拥有产品所有权的中间商。除此之外，还存在着人力资源外包、物流外包、研发外包以及客服外包等形式的业务外包，外包已经成为跨国公司利用外部资源强化企业竞争优势的重要武器。
外包具有很多优势。实行外包的跨国公司具有更大的应变能力。由于大量非核心环节都由合作伙伴来完成，实行外包的企业通过机构精简而变得更精干，许多内部流程被简化甚至取消，中层经理的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔的层级组织结构让位于扁平式的网络组织结构。在资源整合上，实行外包的跨国公司以信息网络为依托，与这些具有不同优势的企业组成依赖电子化手段联系的经营实体，企业成员之间的信息传递、业务往来和并行作业都由信息技术提供支撑。如在企业协调方面，计算机支持和群体协同工作环境为外包企业提供全新的协调管理方式。在战略模式上，实行外包的跨国公司更专注于自身核心竞争力的发展。外包的目的在于巩固和扩大自身的核心竞争力，加强核心主业，把优势资源应用于巩固和发展核心竞争力上，使得优势更加突出和明显，保证企业能沿着高效的路径不断前进。跨国公司将研究与开发、零配件制造、组装、市场营销、客户支持甚至相关的业务集聚到同一地点，形成产业集群，可以在寻找资源、分享技术和信息方面提高内部效率，将业务活动聚集到大学校园也使公司将更深的基础拓展到当地的集群，从而改善它们获取潜在利益的能力。
通过价值网络创造价值已经成为许多大型跨国公司的锐利武器。事实上，大学、企业、供应商、消费者都可以形成良好的合作关系。以惠普、英特尔以及谷歌等技术公司为例，其世界范围内的大学研究实验网络大大提高了其战略地位。除了大学，这些公司还将开放性资源公司作为发展的伙伴，并从中获取新的思想与技术。一旦发现前瞻性和有价值的研究思路，英特尔就展开了一系列协调和支持行动，包括额外奖励大学的研究人员并启动配套工程。同时，英特尔与其创业合作集团紧密合作以确定和投资每个新部门的有前景的业务。在大学和产业间调动人员并实现科技计划成功的关键是每次都同时资助多个项目。英特尔设定一些模式，这样大学和英特尔研究小组就能平行运作，并按时交流研究成果。对正式合作关系结束后仍持续创造价值的大学研究人员，英特尔公司与他们建立长期的合作关系。
90年代末，随着外包规模的不断扩大，一批大型专业化合同制造商开始形成，许多制造业的产业价值链条已经呈现出全球分散布局、区域集中的格局。《维基经济学》指出，开放、共享、大规模合作和全球行动这四个准则越来越多地定义了21世纪的公司将如何竞争。这和主导上世纪的层级制的、封闭的、保密的和与外界隔绝的跨国公司完全不同。层级制不能提供在当今环境下公司保持竞争所需要的灵活性、创造力和连接水平。传统的创新观念是，企业最好在一个封闭的实体中创造新的思想并设法将其商业化。事实上，20世纪中的大部分时间，企业都是遵循这样的创新理念。企业内部自主研发并将最新的科学发现转变为市场所需要的商品。他们很少关注来自企业外部的创新和思想。但是，随着研发成本的逐步升高，在内部创新中投入更多的资金将换来越来越少的技术突破。那些不能从企业外部获得更多新思想、新点子的公司将会发现，它们已经不能维持在现今的竞争环境中所需要的增长水平、灵活性、反应能力、敏感度、全球意识和创造力。
总之，在全球化时代，网络型组织获得了更多的认可。最好的组织可能是有分散有集中，既分权又集权，既能做到全球协调，又能对当地需求做出快速响应。总部在决策领域承担战略职责，而子公司则主导其他领域。国内子公司可以为总部提供更多竞争信息，也可从其他子公司的经验中向其他企业学习。
他们必须发展信息系统、决策系统、绩效衡量系统，从而把全球和当地观点整合成最佳的战略决策。
