如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。
——爱德华·墨菲
管理原理：墨菲定律
1949年，一位名叫爱德华·墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。”这就是著名的“墨菲定律”。
爱德华·墨菲首先陈述的定律是这样的：一般地说，可能犯错误者将犯错误。与这一刻划的表面上的调侃相反，对于这句话所描述的现象有其某些深刻的原因。在许多情况下，工作上的失误不是由个人的坏运气所引起的结果，而是许多系统的复杂性和相互关联性的后果。
一个与直观相反的墨菲定律的例子来自概率论，最近由科学作家罗伯特·马地欧斯精心制作。想像你有10双袜子，并且不管你怎么保管，还是丢了6只。问题在于，什么事情最会发生？是最幸运的情况你还剩7双完整的袜子（即丢掉的6只袜子刚好来自3双袜子），还是最不幸的情况你只有4双完整的袜子（即6只丢失的袜子来自6双不同的袜子）？使人惊奇的是最终得到最坏可能的结果（4双袜子加6个单只袜子）比得到最好可能的结果（7双袜子，没有单只袜子）的可能性要大100倍。更精确地说，7双袜子的概率是0.003，6双袜子的概率是0.130，5双袜子的概率是0.520，只有4双袜子的概率是0.347.
两个事件称为是相互独立的，是指一个事件的发生不会使另一个事件的发生增加或减少可能。如果你掷硬币两次，两次所掷的结果是相互独立的。如果你在电话本中任找两个人，一个人的出生月份与另一个人的出生月份是相互独立的。
袜子丢失它的配对的倾向无疑是带有报复性的墨菲定律！尽管如此，我们将不希望这样的事发生，并且不必为发现我们的袜子成单而自认晦气。大多数人在说起一大堆微不足道的倒霉事时只是为了作为茶余饭后的谈话资料，就像大多数人说起妖魔鬼怪来并不真信其有。另外，我们经常会真切地感到不知所措以至感到老天爷真会与我们作对，其实数学能帮助我们消除这一幻觉。
自我夸大性一般是招来幻觉和偏执狂的关键。感觉是下列莫须有的下意识推断的后果：如果世界已离我而去，那么我一定是极为重要的。对于这些人来说，很难抓住可靠的事实，几乎没有一个人能给出有关他们的一双袜子。
在一个内部关系越来越错综复杂的世界中，有时取出相对很小的一部分就能破坏一个系统。一双袜子丢了一只就被破坏。一个巨大的或多或少连接成一串的部分的总体（一部分失效，就全部失效）甚至更为脆弱，就如我们的肉体那样。当这样的失效（这里我强调其中包括疾病和袜子不匹配那样的事故）发生时，我们要心安理得，真诚地相信这是事出有因。墨菲定律适宜地解释了故事、本性和统计之间的连接关系的一个方面。
管理警示录：做最好的构想，做最坏的打算
“墨菲定律”诞生于20世纪中叶的美国并非偶然。这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人类取得了对自然、疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势；人类不但飞上了天空，而且开始飞向太空；人类有能力修筑巨型水坝、核电站和空间站；人类能够随心所欲地改造世界的面貌……
这一切似乎昭示着一切问题都是可以解决的——无论遇到怎样的困难和挑战，人们总能找到一种办法或模式战而胜之。
正是这种盲目的乐观主义，使人类得意忘形。对于亘古长存的茫茫宇宙来说，人类的智慧只能是幼稚和肤浅的。世界无比庞大复杂，人类虽很聪明，并且正变得越来越聪明，但永远也不能完全了解世间的万事万物。人类还有个难以避免的弱点，就是容易犯错误，永远不犯错误的人是不存在的。正是因为这两个原因，世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。近半个世纪以来，“墨菲定律”这个幽灵搅得满世界人心神不宁，它提醒我们：我们解决问题的手段越高明，我们将要面临的麻烦就越严重，事故照旧还会发生，永远会发生。
“墨菲定律”忠告人们：面对人类自身的缺陷，我们最好想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，尽量防止偶然发生的人为失误。归根到底，“错误”与我们一样，都是这个世界的一部分，狂妄自大只会使我们自讨苦吃，我们必须学会如何接受错误，并不断从中学习。墨菲定律告诉我们，人类虽然越来越聪明，但容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技有多进步，有些不幸的事故总会发生。而且我们解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。错误是这个世界的一部分，与错误共生是人类不得不接受的命运。但错误并不总是坏事，从错误中汲取经验教训，再一步步走向成功的例子也比比皆是。因此，错误往往是成功的垫脚石。
案例：给下属失败的空间
对于IT行业而言，IBM是一个令人敬仰又令人敬畏的经典，90多年屹立不倒足以把IBM塑造成一台比钟表还要精密的庞大机器，30万名IBM的全球雇员，是这架庞大机器的零部件。
以前的企业管理像军队那样，什么都听上司讲的。但现在这些管理者们必须要有一个很大的改变，因为现在的下属希望他们有自己的想法和做法。一个领导怎样去容忍很有能力的人，很多想法并不完全和自己一致的人。领导不一样的人来工作，是很重要的事情。
IBM认为，一个企业的领导者要“有人愿意接受他，有人愿意跟他去走”。凝聚力，是领导者实现自己理想的基础，但是凝聚力却未必一定要靠惟命是从来巩固。
在IBM，管理者总是在考虑怎么接受别人，让下面的人怎么发挥，让他们被别人接受。
怎么样在一个组织里面划出足够空间给一个人发挥是很重要的，IBM的管理者们有自己的方式。
他们会尽量让他们的伙伴（下属）有足够的空间去发挥他的才华。这些空间有些是可以写下来（量化）的，例如财务方面你可以批多少，哪几种？有些是不能够写下来的。他们对伙伴有多大信心，就是体现在有没有胆量放手让下面的人去做事。如果你没有心胸将许多事情和权力下放，正是别人不愿意做事的原因。
但是放手不是撒手，也不光是放。有些时候管理者有新的想法，探讨一些新的想法，所谓开路，想到一些新的点子，就建议给下属去做，去发挥。在IBM有两个原则，第一个找到人，就放手让他们做，第二个在给他们空间去做事情中，如果看见他们差不多要“淹”死了，就把他拉起来，救他一命。
拉起要“淹死”的下属的时机也是一门学问，既然做事，就一定免不了犯错误，犯了错误，也一定是要给公司带来一些损失的。在以强调团队精神著称的IBM，一般的保险措施是：从金钱、经营、体制，不同的方面应该有不同的人去帮助快“淹死”的下属。
在IBM的管理者眼中，最不可饶恕的错误有两个。第一个，一个人三次犯同样一个错误，绝对是能力有问题。如果总犯同一种错误，证明他没有学习能力。第二个不可饶恕的错误是个人操守方面的错误，这类错误是不可原谅，决不手软的。
