法人治理构是以产权制度为基础的，一级法人治理结构依托的是产权高度清晰和股权相对集中的现代产权架构。为了实现资源的控制，有效防范公司规模扩张过程中的财务风险，在母公司股权日益分散的同时，总部却要求对子公司绝对控股。往往公司规模越大，对子公司的控制越强，尤其是跨国公司在东道国设立的子公司大都采取全资子公司的形式。
一、依托产权架构与组织架构的法人治理结构
一级法人治理结构（又称现代公司治理）是现代公司制度的核心，但是，这个核心要依托特定的产权架构与特定的组织架构。现代公司制度是三个层次的构成或安排，最高层次是产权架构，中间层次是治理结构，最下层次是组织架构。产权架构是股东之间的契约规则，组织架构是管理团队运营的制度设计，治理结构是股东会、董事会、管理团队三个组织或机构的权力制衡。
1.产权高度清晰与股权相对集中的现代产权架构
产权清晰一般被理解为产权多元化，认为只要是产权多元化的股份制公司，就解决了产权清晰问题。但是，实质上许多产权多元化的公司仍然是产权模糊。产权是否清晰，取决于资本所有权或财产所有权是不是已经清晰到自然人，自然人做股东是产权清晰的标准（或标志）。因此，现代产权架构要求把产权尽可能清晰到自然人，让自然人做股东。只有自然人做股东，股东会这个权力中心才能发挥作用。在某种意义上可以说，资本追逐利润的本能，是通过自然人股东体现出来的。
无论产权是否清晰到自然人，只要一个股东绝对控股，公司治理就成为形式。因此，现代产权架构要求股权相对集中。股权相对集中有三层含义：（1）任何一个股东所持有的股份都不应该超过50%的比例。一个股东超过50%的股份所拥有的表决权，限制了其他股东在股东会上的权力。（2）每个股东股份太少而且股权高度分散也是应该尽可能避免的。股权高度分散也会使治理结构的作用弱化；在股东人数太多而且股权高度分散的条件下，如果没有股东会行使表决权的相应规则，那么，就会使股东会变成无效的会议。（3）大股东、次大股东及次次大股东应该尽可能地可以互相制衡。在股权相对集中到一个股东名下而没有次大股东、次次大股东的条件下，股东会也极易变成“一个股东”的决定，除了大股东，应该有次大股东、次次大股东，而且他们都能够在股东会上充分表决。当然，股权相对集中只是一般规则，股东会有效发挥作用，还需要股东之间的相应规则，这些规则可以在公司章程中体现。
2.明确权力边界的三个权力中心的相互制衡
股东会、董事会与管理团队是治理结构中的三个权力中心，三权分立要求明确各权力中心的权力边界。股东会与董事会之间的权力边界、董事会与管理团队之间的权力边界是通过公司章程的行为规则进行确定，这种确定不是具体限定各自的权力，而是通过三个权力中心的人员构成及行为规则完成的。
首先，是大股东游离董事会的规则。包括大股东在内的所有股东，主要是在股东会上行使权力，股东尤其是大股东进入董事会，容易产生通过控制董事会维护自己利益的行为。尽可能限制大股东进入董事会，可以保证董事会相对独立地行使权利。
其次，是独立董事在董事会发挥主导作用的规则。董事及董事会是全体股东的代表，既维护股东利益，又维护公司利益。如果董事是由不同股东派出的，或者以股权比例的高低分派董事名额，那么，董事会就变成了股东争夺各自利益的场所。以独立董事为主导的董事会，独立董事占绝大多数，会限制谋求大股东利益的行为。
再次，是严格限制执行董事数额的规则。担任公司高管职务及从公司领取薪水的董事越多，董事会与管理团队的权力边界就越模糊。如果限制了股东进入董事会，而不限制董事进入管理团队，就会形成董事会与管理团队为了内部人利益而损害股东利益的共谋。大多数的情况下，公司的首席执行官（CEO）进入董事会，而且CEO无论是否兼任董事长，其在董事会的行为都要受到限制。执行董事为CEO一人，可以保证董事会与管理团队权利边界的明确。
3.集中控制资源与集中配置资源的现代组织架构
货币资本与人力资本是公司两种最主要的资源，资源配置是以货币资本与人力资本结合为条件的。公司经营管理中，尤其是公司规模急剧扩张中，公司的主要风险是财务风险，而财务风险又是由控制或使用资源的人造成的。需要明确的是，往往越是人力资本产权价值大的人才，在其权力受不到制衡时，其造成的公司潜在财务风险越大。因此，现代组织架构首先表现为公司货币资本控制制度，其次表现为人力资本控制制度。货币资本控制制度要求建立统一收支结算的财务风险防范系统，形成资金不停止的封闭式的双向循环；人力资本控制制度，不仅要求资源使用权与资源控制权相分离，而且要求把人的行为尤其是公司高级管理人员的行为纳入制度框架中。二、母公司产权多元化及大股东相对控股
公司在由小到大的发展过程中，随着异地区域子公司及其他子公司的设立，公司由原来一个单一生产经营的公司变成了母公司。一级法人治理结构要求母公司是产权多元化形式，或者反过来表述，如果母公司不进行产权多元化的改组或改革就不能建立一级法人治理结构。母公司层面的产权多元化要求，随着公司规模扩大，母公司及总部要转变为一个资源支持平台，并不断降低公司创业股东或大股东的持股比例。
1.母公司层面以产权多元化形式的持续融资，保证了公司财务风险的有效控制
产权多元化不仅是一级法人治理结构的基础，而且是公司不断融资的最基本形式。随着公司规模的不断扩大，对资金的需求越来越大。为解决资金需求问题，既可以通过母公司层面的产权多元化融资，也可以通过子公司层面的产权多元化融资。子公司层面产权多元化融资容易导致总部财务风险控制能力弱化与资金使用效率降低；但是，母公司层面的增资扩股，可以避免风险失控。因此，每隔一段时间，通过母公司层面增资扩股而扩大资本金规模，再辅之以银行贷款的间接融资方式，不仅可以把资产负债率控制在合理区间内，而且可以充分发挥总部财务杠杆的作用。
2.母公司通常由大股东相对控股，而且会随着公司规模不断扩大而逐渐降低持股比例
在一级法人治理条件下，股东会能够比较充分地发挥作用，股东尤其是大股东不是通过控制董事会维护自己的利益，而是在股东大会上行使权力。不仅包括大股东在内的所有股东与董事会之间存在博弈，而且股东之间也存在博弈。大股东绝对控股是受到其他股东抵制的，尤其是公司增资扩股融资时，大股东绝对控股的股权结构难以吸引到投资者。无论大股东愿意不愿意，要保证公司发展所需要资金的到位，大股东需要妥协，实行对公司的相对控股。公司的发展是阶段式推进的，一次向新股东增资扩股式的融资只能够解决一个阶段的资金需求。因此，每过一个阶段，公司就要进行一次增资扩股。通过不断向新股东的增资扩股，大股东的持股比例会大大下降。对于规模比较大的公司尤其是上市公司而言，第一大股东持股比例降到25%以下是正常的。在股东数量急剧增加以后，第一大股东持股比例降到5%以下也是常见的。
三、子公司产权一元化及大股东绝对控股
与母公司产权多元化相反，子公司产权往往是一元化的，大多数的子公司都是以全资子公司形式产生。如果某些国家或地区限制法人设立全资子公司，那么，所设子公司一般都由母公司绝对控股。与此相适应，投资设立子公司尤其是在总部以外的其他地区及其他国家设立子公司的方式具有很大的灵活性。
1.在创建和并购两种基本方式中，主要采用创建方式设立子公司
母公司尤其是跨国公司对东道国的直接投资，有创建和购并两种基本方式。选择其他国家的目标企业进行购并，可以在最短的时间内抢占东道国更多的市场份额。但是，如果东道国的资本市场发育滞后，法律体系不完善，那么，购并失败的机率很高。因此，创建方式仍是设立子公司的主要方式。全资子公司可以充分实现母公司对其投资、发展方向的控制，可以整体提高母公司在全球的资源配置效率。在东道国法律允许的条件下，创建设立的大都是全资子公司。
2.子公司分阶段实现合资向独资的转变，满足总公司全球战略布局的要求
母公司在进入某个国家设立独资公司时，由于对东道国市场不熟悉以及与本国法律的差异，多数会采取与东道国企业合资的方式。通过合资可以迅速打开东道国的市场，但是，这对母公司而言仅仅是权宜之计，是一种策略。因为，这既不符合总部集中控制与配置资源的要求，也不利于子公司消除由于管理理念与文化差异等产生的内耗。因此，子公司一旦在东道国站稳脚跟，就会尽快地由合资转为独资。从跨国公司进入中国设立子公司的情况看，在20世纪90年代，大多数采取合资的方式，但是进入21世纪以后，合资公司纷纷转为独资。例如美国GE公司2002年6月收购克瓦纳（杭州）发电设备有限公司90%股权的收购案，被收购的克瓦纳动力设备有限公司将更名为GE水电（亚洲）有限公司；2003年初，原日本松下（中国）公司由原来的合资公司转变为独资的投资性公司，独资后的松下（中国）公司将对其投资中国的50家企业的产、销、研及市场信息系统进行统一控制与管理，避免各公司及工厂重复设置。一些跨国公司把在中国合资的子公司变为独资子公司的同时，新进入中国的跨国公司往往直接以购并或创建方式在中国设立全资子公司。一般而言，独资是母公司对东道国经济参与和渗透的最高形式，体现其完全控制资源的战略意图。
