在实际生活中，那些工作表现好、业绩出色的员工往往容易受到领导的偏袒，而对于那些有失败、过失记录的员工来说，他们在领导心中多少会留下一些不良的印象。但事实上，有过失的员工往往比那些暂时表现出色的员工更具有发展潜力，只不过是没有遇到机会展示罢了。管理者的不良心态，对团队人际关系是非常有害的。它会导致员工不满情绪的产生，甚至是员工内部的对立，从而打破了组织内原有的和谐的人际关系。你对那些业绩不太出众或是有过一两次失败经历的员工的成见和你对那些业绩好的员工的偏袒一样，无论是对工作还是对人际关系的和谐与发展都是有害的。古人云：人非圣贤，孰能无过。失败、错误固然是不可挽回的，但却不能“以成败论英雄”，给员工下“他只会犯错误”或“他根本没法办好事情”的结论是非常错误的。一两次的失败确实并不能说明什么问题，当犯了错误的员工在为自己的行为懊恼之时，你对他的斥责只能是使他的信心再受一次打击，甚至有了“破罐子破摔”的思想。也许他本来是个很有才华的人，却被你无意中的评价给扼杀了。其实，你放手让优秀人才去做的事情都是比较重要的，相对而言也比较容易出现闪失，因此，你就应当以一颗平常心去对待有可能出现的过错。对于那些过错，你应当对各种情况进行分析，在此基础上去理解和宽谅下属。其实你应当明白，优秀人才所犯的过错，别的人，包括自己恐怕也难以避免。因此，就算是因为对方个人的原因，你也要采取一种宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定一个人。任何人都难免会犯错，从来没有过失的人是找不到的。因此，每一位管理者都面临着如何对待犯过错误的员工的问题。如何处理这类问题，是衡量一位管理者会不会用人、教育人、团结人、调动人的积极性的重要标志。
一般来讲，员工的错误行为都不是故意的，有时已确实尽了自己的全力，对于这种员工要尽量保护，使他感受到你的支持。员工偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施，只要这种过失尚未造成严重后果，性质也不十分严重时，管理者应该佯作“不知”，不予过问，以免损伤员工的自尊心。杰克·韦尔奇在他的自传里记载了查理·里德在他早年犯错时，对他的帮助的事。1963年的春天，在GE公司，杰克·韦尔奇经历了一生中最为恐怖的事件之一——爆炸。当时，韦尔奇正坐在匹兹菲尔德的办公室里，街对面正好是实验工厂。巨大的爆炸产生的气流掀开了楼房的房顶，震碎了顶层所有的玻璃，幸运的是，没有人受重伤。这次爆炸的原因是在高温环境下做高挥发性气体实验所引起的。作为负责人，韦尔奇显然有严重的过失。第二天，他驱车100英里去康涅狄格的桥港，向集团公司的一位执行官查理·里德解释这场事故的起因。查理·里德是一名从麻省理工学院毕业的化学工程博士，是一个有着很深专业素养的杰出科学家，他知道在高温环境下做高挥发性气体实验会发生什么，他表现得异常通情达理，很快就让紧张得失魂落魄的杰克·韦尔奇平静了下来。他对韦尔奇说：“我所关注的是你能从这次爆炸中学到些什么东西，是否能够修改反应器的程序？你们是否应该继续进行这个项目？”查理·里德的表情和口吻充满理解，看不到一丝情绪化的东西或者愤怒。“好了，我们最好是现在就对这个问题有个彻底的了解，而不是等到以后我们进行大规模生产的时候。”查理说道，“感谢上帝，没有任何人受伤。”查理·里德的行为给韦尔奇留下了深刻的印象。他在自己的自传中回忆起这段经历时，说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这时最需要的是鼓励和信心的建立。”当下属犯了错误时，最重要的不是惩罚他，而是帮助他。
要慎用惩罚这一手段。惩罚不是目的，教育员工、帮助员工才是最关键的任务。要让他明了所犯的过失是什么，如何在下次中避免同样的问题再次发生，要在分析原因的同时拉他一把，帮助他重新建立自信心，放手大胆的使用，这是非常有效的情感激励。对有过错的下属进行大胆的使用，常会收到一石三鸟的用人效果：一能使其更加感激领导的尊重和信任；二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。而且，实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受难度大的工作。使用有过错的人实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。同时，对于有过错的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明其价值和展示其才华的机会，尤其是当他们因过错而受到社会的歧视冷落后，这种愿望就更为迫切。因此，管理者一旦提供这样的机会，他们就会迸发出超乎平常的热情和干劲儿，付出几倍甚至几十倍的努力去工作，完成常人难以完成的任务。对于一个管理者来说，放手使用有过错的员工需要一定的勇气和魄力。只要你看准了对方是个人才，你就应该相信对方是不会让你失望的，放手让他们去做。这不仅是一种信任，同时也让他们把沉重的心理负担转化成了一种催其自新、奋进的强大动力。
