一直以来，员工奖励计划就被吹捧为激励员工的最佳途径。但是很多公司都逐渐发现，要制定一个合适的激励计划，他们得像走钢丝一样小心翼翼。很多公司的奖励体系都制定得不够理想。这种失败之举不仅令管理者扫兴，还会令员工大为恼火，进而导致生产率和销售额的降低。
以加利福尼亚的一家位列《财富》500强的保险公司为例，这家公司奖励顶级销售人员的办法是，给他们发放参加当地一家大教堂举行的圣诞庆典的入场券。问题是公司三分之一的销售人员都是犹太人，他们有自己的宗教信仰。这些员工觉得很生气，他们不敢相信公司竟然会发放这样的奖品给他们。公司的原意是为了奖励员工，结果此举却引发了一场大灾难。最后，员工联合起来抵制公司，在接下来的六个月中，保险类、投资类产品的业务量只达到了最低要求。在那段时期，公司销售额损失了75万美金，最终损失达到150万美金。很多出色的销售人员也都因为此事离弃了公司。作为心桥软件公司的首席运营官，特斯塔一度对自己所制定的员工激励计划颇为自豪。该计划旨在激励销售队伍勇攀新的业绩高峰。公司许诺，业绩出色者可以去他想去的任何一个地方度过一个周末，公司将为其支付最高达3000美金的机票及住宿费用。特斯塔说：“作为一家快速成长的公司，我们一直都在寻找有效的激励措施，以激发员工的工作积极性。”他还记得，当他向15位销售人员宣布这一奖励计划时，自己心里在想：“这肯定是万无一失的。”不幸的是，这一看似“万无一失”的奖励计划却产生了适得其反的效果，最终以大挫员工士气而收场。特斯塔这才意识到他所设立的获奖门槛太高了。尽管一个普通的销售人员一个月能为公司带来20万美金的销售收入，但是特斯塔所制定的获奖标准是：销售人员要想赢得豪华之旅的机会，必须一个月创下50万美金以上的业务量。特斯塔承认，这个数字只是他拍脑袋想到的，事先没有问过员工或手下的经理们的意见。“显然，这个目标是不可能实现的。”他说，“我总是在会议上听到人们对它的低声嘲讽，最后，有个销售经理跟我说了实话，他说这个销售目标太高了。”这个奖励计划在开始实施的第一个季度就被取消了，并最终成为销售人员口耳相传的一个笑话。
管理专家称，公司的表扬与奖励计划也可能对员工毫无作用，甚至产生相反的结果。盖洛普公司员工激励全球实践的负责人考夫曼说：“在无效的激励计划之下，很多员工对工作丧失了责任心，总是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，他们是不尽责的。”一位美国专家估计，对于员工人数在100人以下的小公司而言，因失败的激励计划而招致的损失可高达20万美金，主要是重新培训员工的费用、生产率降低的损失，这还不包括它对员工士气的无形打击。根据某人力资源和福利协会的研究，对大多数公司来说，这笔费用达到了员工工资总额的2%，高出了一个典型的激励计划的实施成本。考夫曼建议企业抛弃过去常用的那些激励方式。他说：“我们发现，诸如年度销售人员、年度经理这类荣誉称号对员工所起的激励作用并不大，虽然获奖人当时会很高兴。这种激励方式会演变成轮流坐庄”。怎么才能获奖？怎样才算优秀？现在大多数的员工激励计划都无法就此给出一个明确的答案。考夫曼提到，另一个大问题是，这种奖励常常不够人性化，公司常是在员工取得骄人的成绩之后很久才会对他做出奖励，有的时候甚至长达一年。他认为，对员工的表扬应该随时进行，不管你是说“干得很好”，还是说“我注意到你是怎么应对那个顾客的”，简单的一句话就能让员工干劲更足。考夫曼说，管理者当面对员工做出表扬是最佳的激励方式。这意味着公司在制定激励计划的时候，必须应用亲身体验的方法，了解员工的真实需求，而没必要每年花上50万美金，雇用外部的员工激励公司为你寻找最佳的内部激励机制。这样做可能比你想像的更容易、更经济。考夫曼承认他甚至从自己犯的错误中得到了不少教训。例如，他手下有一名对工作非常专心的出色员工，经常和客户通电话而且关上办公室门。因此考夫曼常常把自己给他写的表扬便条从门缝里塞进去。但是有一次，这名员工从他的办公室里冲出来，对考夫曼说：“难道你就没有勇气把门推开，当面把它交给我吗？”有一名优秀的保险销售员，已经连续多年获得公司授予的年度销售人员的称号，也因此捧回了一大堆奖杯与奖章，最后，他再也不参加公司的颁奖仪式了。有个聪明的经理注意到了他的缺席，便思考：“此人看重的是什么呢？”后来他发现，这名销售人员的生活重心是他的太太以及三个女儿。于是在第二年，公司请人给他们全家画了一张像，以此作为奖励。这名员工对此当然是喜不自禁。
