从根本上讲，企业人员测评工作就是为了其结果的使用。人员测评本身不是目的，因此应当特别注意测评结果的运用。测评结果可以提供大量有用的信息，主要包括：①从各个角度为人事决策如任用、晋升、提薪、奖励等提供依据。这时，应当妥善利用测评结果。态度测评是体现管理上的需要，以此确定给予员工的任用和报酬，例如忠诚，对于会计人员就是决定性指标，其他指标再好也枉然。能力测评是以此确定加薪和晋升，鼓励员工发挥自己的创造性和技能。业绩测评是反映员工贡献大小和成果的客观状况，以此确定报酬的多寡，给予员工相应的奖励。②通过向员工反馈测评结果，帮助员工改进绩效，如能结合目标管理，则效果更佳。③检查企业管理各项政策，如企业在人员配置、员工培训等方面是否有失误、是否有效。例如，对在职员工的已发挥能力、潜在能力、工作适应性和工作态度均做出全面的了解与分析，形成的结果就是人事调整的基础资料。根据企业人员测评的结果，可以针对存在的不足进行改善培训，按照某种需要进行再提高的开发。④此外，考评的结果也可为企业人力资源规划与招聘提供反馈信息。
10.3.1 结果应用
1）内部申请者
倡导以人为本的企业，非常重视员工与企业的共同发展，注重为员工提供公平的晋升与发展机会。在人员测评的过程中，对内部申请者进行测评结果反馈同样可以体现企业以人为本的企业文化。一般情况下，都是由考官对内部申请者进行测评结果反馈，反馈的内容包括四个方面：被测者参与测评过程的回顾；被测者的具体表现及优缺点概括；被测者实际的素质特点与岗位素质标准之间的差异；被测者未来改进的方向。考官要态度公正、观点客观，这对于被测者理智地接受测评结果具有很大的帮助。
2）寻求能力提升的个体
企业基于绩效管理与能力诊断的目的对个体的能力进行改进。员工在了解企业开展测评活动的真正目的以后，对测评结果往往会有很强的期待感。因此，确保测评结果反馈的及时性和有效性是非常重要的。对于寻求能力改进的员工进行反馈，需要考官与主管共同参与，考官与主管在正式反馈之前必须对被测者的评价达成共识。反馈内容包括向被测者解释测试的维度及其内涵、说明岗位的素质标准、被测者自我评估、考官反馈被测者在各测评项目的结果、提出发展建议五项内容。需要说明的是，被测者通过考官的介绍，一般情况下都能够对自己的特点进行比较客观的自我评价，考官可以在被测者自评的基础上进行补充与完善。主管参与反馈的价值在于，考官对被测者的发展建议对主管以后对员工的培养有很大的相关。考官、被测者及其主管共同为被测者指定一个简单的能力改善计划，这就是绩效管理中为员工制订绩效改善计划的过程。
3）对企业领导者的反馈
测评机构需要将整体测评的情况对企业领导者进行说明，说明的内容包括：当前的人事决策安排是否恰当或者职位申请者的测试情况。
10.3.2 结果的跟踪检验与反馈
多数情况下需要对测评结果的应用情况进行跟踪检验。一方面可以验证测评的效果，对测评的结果进行评估；另一方面也对测评过程的得失进行总结，为今后进一步改进、提高测评水平提供依据。
在应用人员测评的过程中应该注意：人员测评获得的个人信息只是决策信息的一部分，在决策时，参考测评信息的同时，还要综合其他信息。人员测评是科学，因此对待人员测评也要抱科学的态度。既要尊重科学，推动人员测评在实际工作中的运用，又要合理地看待人员测评结果的可靠性和有效性，不宜过分夸大它的精确度和适用范围。
“情境模拟10—1”
场景：某医疗器械公司需要招聘一名销售主管，现有若干名应聘者进入面试阶段，面试完毕后要对面试进行分析，做出人事决策。
操作：将全班同学分成若干组，每组的人员构成：3～4人扮演应聘者；4～5人扮演考官；2～3人扮演活动的监督者。
（1）对应聘者的要求。①明确应聘岗位和了解自己的个性、能力；②做好面试的准备。
（2）对考官的要求。①了解需要测评的素质指标，根据之前章节所学的知识设计面试的问题；②制定评价标准，设计面试测评报告表格；③面试完毕进行结果分析和撰写报告。
（3）对监督者的要求。①对活动过程进行监督和记录；②对应聘者和考官进行观察和评价；③对应聘者和公司的HR在这次活动中表现提出建议和意见。
小结：每位人员根据自己在活动中所扮演的角色，谈谈自己的收获，自己运用了哪些知识？假如自己担任别人的角色时，会对测评程序作哪些方面调整？通过此次情境模拟受到了哪些启发？
