5.4.1 管理游戏
1）管理游戏简介
管理游戏是评价中心常用的方法之一。在这类活动中，小组成员各分配一定的任务，一般需要合作才能较好地完成它。有时引入一些竞争因素，如两三个小时同时进行销售和进行市场占领。通过被试在完成任务过程中表现出来的行为，来测评被试的素质。例如，“小溪任务”这种游戏就是给一组被试滑轮、铁管、木板、绳索，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石移到小溪的另一端。这个任务只有通过被试的努力协作才能完成。主试可以在客观的环境下，有效地观察被试的能力特征、智慧特征和关系特征等。
2）管理游戏的优缺点
管理游戏的优点是：能突破实际工作情境时间与空间的限制；模拟内容真实感强，且富有竞争性，更具有趣味性；具有认知社会关系的功能，能帮助参加者对错综复杂的组织内部各部门之间的关系有一个更加深刻的了解。
管理游戏的缺点是：操作不便于观察；设计成本高。
5.4.2 结构化面试
1）结构化面试简介
结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素按统一制定的标准和要求进行双方面对面的信息沟通，以考察被试是否具备与应聘的工作相关的能力和个性品质。
结构化面试可以减少盲目性和随意性，其特点是客观、有效性高，但对面试设计、组织以及主试的培训要求都比较高。
2）操作要点
（1）设计好面试题目、评分标准和评价表格等；
（2）设计结构化面试的流程和具体操作步骤，并以面试实施手册形式规定下来；
（3）结构化面试的评分者要经过统一的培训，以有效防止面试中的偏差；
（4）结构化面试技术适用于各类人员。
5.4.3 角色扮演
1）角色扮演简介
角色扮演是一种情境模拟测评法。通常的做法是选取与被评价者的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演被评价者的客户、上级、同事、下属等角色。在这种活动中，评价者设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被评价者扮演某一角色并进入角色情境，去处理各种问题和矛盾。评委通过对被评价者在不同人员角色的情境中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。
2）操作要点
（1）高度结构化的角色扮演往往需要经过精心的设计，被评价者在测评过程中的表现都会被记录下来，由评价者根据评分规则对其进行客观准确的评价；
（2）通过观察被评价者在模拟情境中的行为表现，我们可以评价其角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制能力、思维的敏捷性、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级的能力、口头表达能力等指标；
（3）通常一个结构化的角色扮演需要30～40分钟的时间；
（4）适用于较高层级的管理者。
5.4.4 书面案例分析
1）书面案例分析简介
在书面案例分析中，让被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料，案例中的问题一般是财金、制度或过程分析。被评价者通过对商业案例、数据报表等原始材料进行分析，试图解决某个实际问题，并提出方案或拟订一份商业计划。然后要求向高层领导提出一个分析报告和一系列的建议，可以是书面报告，也可以是一个口头演讲。
2）操作要点
（1）原始材料通过书面呈现，被评价者可以采用口头作答，也可以用纸笔作答。书面案例分析是考察被评价者的战略思维、市场意识、行业远见、问题解决、综合分析、判断决策、创新意识、口头或书面表达能力等方面能力的有效工具。
（2）它既可以考察一些一般性的技能（如组织一个生产活动），也可以考察一些特殊性的技能（如计算投资效益）。
（3）当以纸笔形式作答时，评价者可以同时对案例分析报告的内容及形式进行评价。
（4）书面案例分析通常需30～60分钟左右。
（5）适用于较高层级的管理者。
5.4.5 演讲
在该测评方法中，被评价者按照给定的材料组织自己的观点，并且向评价者阐述自己的观点和理由。有时，在被评价者演讲之后，评价者要向被评价者提问。这种测评方法可以考察被评价者的分析推理能力、语言表达能力、压力下的反应能力。
演讲测评技术通常分为两类：
一类是被评价者根据给定的演讲主题，对评价者进行即兴演讲；评价者通过观察被评价者的行为表现，对预先设计好的某些能力与素质指标进行评价。
另一类是所用的材料与案例分析基本一样，不同的是演讲中要求被评价者将其分析的结果或计划以口头汇报的形式表述出来。在口述完毕后，评价者不断地质疑其观点，被评价者则通过更为深入的表述来扞卫其观点，评价者通过观察被评价者的行为表现，对预先设计好的某些能力与素质指标进行评价。此种形式的演讲是对书面案例分析的扩充。
5.4.6 内隐知识评价技术
1）内隐知识评价技术简介
每个人身上都存在两种不同类型的知识，即隐性知识和显性知识。“我们知道的要比我们能言传的多”，“只可意会，不可言传”，这两句话最能说明隐性知识的特质。从技能和认知角度可将隐性知识分为两类：一类是技能方面的知识，包括那些非正式的，难以表达的技能技巧、经验和诀窍等；另一类是认知方面的知识，包括洞察力、直觉、感悟、价值观、心智模式和文化习俗等。
对于一般的测评方法而言，更多地测量的是被评价者所具有的显性知识（包括可以测评的知识水平和可以通过行为观察到的能力表现），而隐性知识这一对一个人的绩效有重要影响的特质却往往被忽视，或无法找到合适的方法进行评价。
诺姆四达公司在借鉴国外相关研究成果的基础上，在国内首次开发出了内隐知识评价技术。内隐知识测评技术主要是通过情境判断测验的形式来实现。情境判断测验就是设置一个与实际工作（生活）情境相似的问题情境，并提供几个解决这一情境条件下具体问题的可能产生的行为反应（或策略），让被评价者针对这些行为反应（或策略）进行判断、评价与选择，选出其中最有效（或最无效）或被评价者最愿采取（或最不愿采取）的行为反应，或对每一行为反应在有效无效、最愿意最不愿意的Likert等级量表上评定等级，然后根据被评价者的判断、评价与选择的作答表现予以赋分，并推论其实有的解决社会工作（生活）问题实践能力水平的测验。
2）操作要点
（1）通过以BEI为核心方法的工作分析过程访谈收集典型的工作或生活情境；
（2）对情境进行设计，确保能从被评价者对这一情境的反应中考察其内隐知识和经验，而不是一般性的业务或管理知识；
（3）对反应选项进行认真的推敲，确保不产生歧义；
（4）反应选项要达到一定的量，而且尽可能穷尽被评价者可能有的反应；
（5）按类似于书面案例分析测评法的要求组织测评过程；
（6）通常需60分钟左右的时间；
（7）适用于中高层管理人员。
5.4.7 背景调查技术
1）背景调查技术简介
背景调查是指通过从外部被评价者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实被评价者的个人资料的行为，是一种能直接证明被评价者情况的有效方法。通过背景调查，可以证实被评价者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、工作能力等信息。简而言之，背景调查就是用人单位通过第三者对被评价者提供的入职条件和胜任能力等相关信息进行核实验证的方法。这里的第三者主要指被评价者原来的雇主、同事以及其他了解被评价者的人员，或是能够验证被评价者提供资料准确性的机构和个人。
由于背景调查技术的成本较高，操作难度较大，企业一般在确定了目标职位的候选人之后才使用。
2）操作要点
（1）与客户进行沟通，参考目标职位的素质模型确定背景调查的内容；
（2）确定调查的对象和范围；
（3）设计相应的调查问卷或提纲；
（4）设法取得调查对象的合作；
（5）运用一定的方法或技巧解决较棘手的问题；
（6）提交背景调查报告；
（7）适用于中高层管理人员和核心、关键岗位的人员。
“情境模拟5—1”
管理游戏：松鼠与大树
场景：活动人数：20人以上；活动时间：5～10分钟；场地要求：不限。
操作：（1）事先分组，3人一组。2人扮大树，面向对方，伸出双手搭成一个圆圈；1人扮松鼠，并站在圆圈中间；没成对的学员或者助理人员担任一个特殊的角色——魔鬼。
（2）魔鬼可以对大家发号施令，魔鬼的口令有三个：
第一个口令：魔鬼喊“松鼠”，大树不动，扮演“松鼠”的人就必须离开原来的大树，重新选择其他的大树；魔鬼就扮演松鼠并插到大树当中，落单的人就变成了新的魔鬼。
第二个口令：魔鬼喊“大树”，松鼠不动，扮演“大树”的人就必须离开原先的同伴重新组合成大树，并圈住松鼠，魔鬼同时快速扮演大树，落单的人就变成了新的魔鬼。
第三个口令：魔鬼喊“暴风骤雨”，扮演大树和松鼠的人全部打散并重新组合，扮演大树的人可以做松鼠，松鼠也可以做大树，魔鬼亦快速插入队伍当中，落单的人就变成了新的魔鬼。
（3）听到魔鬼的口令之后，大家快速行动，不要成为魔鬼，因为魔鬼是一种落后者的角色。
小结：这是一个管理游戏，通过游戏活动你认为：
（1）在这个活动过程当中大家感受最大的是什么？
（2）一个人让别人了解自己的途径大概有多少种呢？除了自己主动或别人主动，还有吗？
（3）在工作中角色的转变也是经常的，如何才能做到收放自如？
