在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可能来自于行业的新进入者，也可能来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，并迫使挑战者将他们的行动瞄准其他竞争对手。尽管防御型战略通常不会提高公司的竞争优势，但它有利于巩固公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和保护能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。
消费者一向习惯于在某些商店购买某种产品，改变这种习惯相当困难，但有些公司却必须这样做，因为这是它生存的惟一道路。曾经有一家制造武器的公司由于战争结束而濒临倒闭，所幸的是，它把手表从珠宝店拿出来，放到了杂货店的架子上，不但使公司起死回生，而且还创造了销售的奇迹。这家公司所采取的战略，恰恰是防御型战略，看似退却，实际却收到了出乎意料的结果。
这家公司名叫华特伯利手表公司，位于美国康乃狄格州密得伯利市。第二次世界大战期间它曾生产炸弹引信，并成为美国最大的一家生产定时炸弹引信的公司。
在第二次世界大战结束那年，华特伯利公司还创下了7 000万美元的营业额。不过，大部分订单却在1945年随着战争结束而终止。到1948年，它的年营业额剧跌到3万美元。公司急需生产新产品，总裁雷库决定生产手表。雷库出生在挪威，后来进入美国哈佛大学和麻省理工学院就读，并在1930年回到挪威主持一家小造船厂，同时还发行一份反纳粹报纸。第二次世界大战爆发后，他不得不逃离挪威，最后在美国康乃狄格定居。
雷库和一批商人一起买下了华特伯利手表公司，当时惟一的目的就是要把这家公司改造成为国防工业公司。第二次世界大战前，华特伯利公司曾经生产过廉价的英格索牌怀表，售价仅有1美元，很受铁路职工们的喜爱。但在战后，由于没有军事市场，具有战略眼光的雷库认为最实际的决定就是用公司原来生产定时引爆器所使用的精密仪器技术，配合全自动生产设备，大量生产低成本的廉价手表。这种手表的市场定位和价格定位当然必须符合其自身特点。当时，瑞士手表以其悠久的历史、精湛的工艺和豪华气派的外观，占据了整个美国市场。如果市场定位、价格定位与瑞士手表比肩，那么华特伯利公司绝不可能取得后来的成功。雷库决定采取防御型战略，避开瑞士手表的锋芒，以免与其发生直接冲突。战略制定后，华特伯利公司一直围绕这个战略实施具体的产品技术策略和市场营销策略，尽管并非一帆风顺，但最终还是取得了惊人的成功。
华特伯利公司所设计的新手表采用金属轴承，比瑞士手表简单得多，而且坚固耐用。雷库原以为，消费者一定还深深记着华特伯利的名字，但事实上，当消费大众看到新上市的华特伯利手表时，他们所记得的只是1美元一只的怀表。在战后，1美元是买不到手表的。雷库于是把公司名称改为美国时间公司，并派出推销员拿着他们的产品向珠宝公司推销——在当时，珠宝店是手表的零售据点。
雷库起初认为，这种名叫天美时的手表简便，容易操作，价格又低，应该能够引起珠宝店的兴趣。但实际并非如此。多年来，珠宝商卖出100美元一只的手表，可获得50美元的利润，利润率为100%；若卖出600美元一只的手表，则可获利400美元，利润率高达200%。而卖一只7美元的天美时手表，只能赚2美元，利润率仅30%，对珠宝店来说，真是微不足道的蝇头小利。珠宝店拒绝代销天美时手表，成本固然是最主要的因素，还有一个重要原因则是雷库营销计划中有一项对珠宝店很不利的地方——天美时用完即可丢弃，不必修理。这项宣传反而对珠宝店产生反效果。珠宝店一向很重视修理手表，因为修理手表不仅可以让珠宝店从中再赚一手，更是珠宝店对客户提供服务、拉拢这些通常都很富裕的客户的手段之一。
天美时推销员还有一种虽然有效但看上去十分粗鲁的促销手法——他们把手表当众狠狠地掷向墙壁，然后再让大家仔细观察，看手表是否还能继续走动，通过这样的方法以证明手表确实坚固耐用。但这种粗鲁的推销方式却吓坏了珠宝店老板。深谙顾客心理的他们明白，经常光顾珠宝店的那些来自上流社会的客户，绝不可能对这种荒唐的做法感兴趣。当时的珠宝店是高级人士出入的场所，店内布置得富丽堂皇，十分气派。卷着衣袖、满脸油汗的天美时推销员拎着手表进入这种场所，就好像西部牛仔闯进了艺术博物馆，不受欢迎完全是可想而知的。
看到手表在珠宝店不受欢迎，雷库决定采取新的策略。他让推销员试着向礼品店及其他各种零售点推销。结果街角的杂货店和药店愿意让天美时手表试一试。天美时手表和店内的伤风感冒药水及牙膏摆在一起，倒也显得时髦好看。药店与杂货店老板对于能够出售手表这类高级商品非常有兴趣。天美时初期售出的手表，有80%是在药店与杂货店中卖出的。
天美时手表这种产品的定位及与经销网的配合是恰当的。根据当初的设计目标，天美时手表本来就是一种实用、价廉、免保养、不用维修的产品。
受到初期销路不错的鼓舞，华特伯利公司接着推出一系列广告，强调天美时手表的坚固耐用。在一张广告海报上，高尔夫名将詹根把一只天美时手表套在高尔夫球棒上；在另一张海报上，拳击手万德则戴着天美时手表与他人搏击。这些广告画面想要告诉消费者的只有一点：承受激烈运动后，天美时手表仍然准确无比。当然，静态照片比不上推销员把手表扔向墙壁那般具有震撼力。要想表现天美时手表的坚固耐用特点，静态的广告海报似乎并不是理想的方式，还要求有更合适、效果更好的促销策略。
经过反复研究，华特伯利以更夸张的方式把相同的广告主题表现出来。华特伯利公司在一些销售地点举行展示会，把天美时手表丢进水箱中，然后把水箱放在铁砧上，再拿起铁锤把水箱击破，这时经销商拿起那只手表，请现场的参观者过目。在确定这只手表仍然很准确地走动之后，参观者不禁对天美时手表的坚固耐用留下深刻印象。
像这种又击又打又浸水的促销方法，在珠宝店销售当然行不通，但在杂货店和药店里进行，倒是很能吸引消费者的注意，而药店和杂货店也在这时候成为天美时手表赖以维生的主要销售点。当低成本、免保养的手表普遍得到消费者认同后，华特伯利又推出防水表，以每只12.95美元价格批发给药店和杂货店。不久，这种天美时防水表开始出现在药店、文具店、香烟店甚至五金店的货架上。
没过多久，华特伯利公司已有足够的本钱拍电视广告了，从1956年开始，NBC电视网的一个著名的综艺节目中开始播放一系列天美时手表“破坏试验”。这套试验让全美国的观众目瞪口呆，收到了出奇好的效果。当时的一句广告词差不多每个美国人都会说：“不管如何整它，它照走不误。”
这些电视广告之所以叫座，主要是因为它们是现场拍下来的，不可能耍摄影花招，现场观众也可以亲自检查手表有没有被摔坏。所以华特伯利公司的这种做法，等于告诉消费者，华特伯利公司对它的产品有高度信心，因为任何厂商都不会冒在众目睽睽之下失败的风险。
不过，有时候现场表演还真会出现意外：在一次拍现场广告时，绑在汽艇推进器上的一只天美时手表竟然被甩得不见踪影。主持人很坦白地告诉现场观众：“预演的时候，一点问题都没有”。观众虽然大为不满，不过，这并没有影响到天美时手表的销路。
到1960年，天美时手表的营业额达到7 000万美元，平均每年在美国卖出700万只手表，约占全美手表销售总数的1/3.另外，天美时手表也在英国占有1/3市场，并在苏格兰、德国和法国皆有工厂生产手表。其中设在法国的手表厂距手表王国瑞士边界不远。1962年，天美时推出20钻石的手表，售价21.95美元，并把售价与成本的差价比例提高为44%，这才使珠宝店最终同意加入天美时为数十万多的零售点行列。
这时，雷库已把华特伯利公司改名为天美时公司。除了生产手表，还供应零件给拍立得。而曾经让雷库在20世纪40年代风光过一阵子的国防工业，也在70年代成为天美时的大主顾——因为天美时公司在纽约拥有“全世界最干净的房间”，专门用来研究及生产方向陀螺仪和定时器，供美国海军与空军使用。
华特伯利公司案例中介绍的，只是防御型战略众多方式中的一种，但它确实具有典型性。作为防御型战略，其最核心的目的，就是要阻止挑战者采取进攻性行动。在具体操作上，可以有这样一些手段：
——提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以很快地进行资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强。
——招聘高层次员工以扩大或加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜那些模仿公司技巧和资源的竞争对手。
——扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口，这也是被实践证明非常有效的方法。
——通过推出新的模型或者品牌，达到与竞争对手已有或者可能将要有的产品特色相匹配的目的。
——同特约经销商和分销商签订排他性合同，使竞争对手不能使用这些渠道。
——授予特约经销商和分销商一定的销量折扣利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试销。
——对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部件的难度。
——在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。
——在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战，等等。
上述这些手段，可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。
防御型战略还有一个重要的方式，就是向挑战者发出明确信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受到报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性更小的行动。下面一些行动可以看做对挑战者发出的信号：公开宣告公司的管理层将维持公司现有的市场份额；公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长；提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息；公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策；保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券；偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形象。阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，甚至可以人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段遮掩一些盈利能力。
