重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。重点集中战略与其他两个基本的竞争战略不同——成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动；而重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务，企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中战略。就是说，采用重点集中型战略的企业，基本上就是特殊的差别化企业或特殊的成本领先企业。
芬兰诺基亚公司在移动电话市场的占有率为38%，约是其他四大竞争对手的总和。这个市场龙头的创新产品不断，不少移动电话的新功能，都是由诺基亚第一个推出的。究竟诺基亚采取的是什么样的战略呢？
对市场异常敏锐的奥利拉
说到诺基亚，就不能不提到乔马·奥利拉。诺基亚公司的CEO乔马·奥利拉曾经是银行业界的高手。他始终认为，由于许多人已变得耽于安逸和自我满足，要挖掘他们的最大本能，即争取生存的本能，就需要对未知领域潜心研究或奋力投入。他是这样说的，也是这样身体力行的。上任之初，奥利拉便主动向强大的竞争对手——摩托罗拉公司和爱立信公司发起挑战，将拥有133年历史的芬兰综合大企业诺基亚公司的“赌注”压在移动电话上。在激烈的市场竞争中，诺基亚公司战略目标明确，措施得力，行动迅速，重点突出，从而一举从地位相当稳固的竞争者手中夺走了市场份额，一跃成为电信业盈利最大的企业。
诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英里的一个工业小镇上。诺基亚在不同时期生产了几乎所有产品。20世纪80年代中期，诺基亚公司从花旗银行挖到一位芬兰人乔马·奥利拉，当时他只有34岁。奥利拉17岁时赴威尔士大西洋学院学习，返回赫尔辛基取得政治学学位，接着又去了伦敦经济学院，毕业后到花旗银行驻英国总部工作。
1988年，诺基亚公司几乎被美国和日本的企业压垮，公司的管理层不得不进行新老更迭，奥利拉和一批与他同样年轻的管理者走上了领导岗位。38岁的奥利拉负责当时规模尚小的移动电话市场部，这是他第一次尝到企业管理的滋味。
此时的欧洲正朝着移动电话的数字标准化方向迈进。这将为欧洲制造商提供一个广阔而统一的本地市场。如果诺基亚公司能把资源集中在移动通信领域，它便有可能抓住一个充当行业领头羊的机会。这时，奥利拉开始制定诺基亚公司移动电话的发展规划。
1992年，诺基亚公司董事会任命41岁的奥利拉担任公司CEO，这使他获得了让他的规划接受考验的机会。尽管奥利拉自己对这一岗位并不热衷，甚至不打算担任此职，但他对诺基亚公司的未来构想却使同事们受到鼓舞，而且他也确实着手制定了适合企业实际的发展战略及其保证落实措施。比如，他加强了公司的研究力量；加强了与主要供货商之间的联系，在美国芯片供应商得克萨斯仪器公司附近的赫思堡建立了诺基亚的美国公司总部。与此同时，他把这家综合性大公司原有的一些业务脱手了：卖掉了计算机、电缆及电视生产部门。
奥利拉确实有把握时机的高超本领。当被称之为GSM的数字电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司操作简便的移动电话也已准备就绪。这些产品全部带有典型的电视屏幕式的显示屏。诺基亚对其电话做了专门处理，使型号相同但小有差别的电话适用于全球范围内的不同频率和标准。与此同时，全力对付本国分化市场的摩托罗拉公司仍在加强模拟技术的研究，这使欧洲和亚洲日益增长的数字技术产品市场在很大程度上处于诺基亚和爱立信这两家北欧电信企业的控制下。
恰在这时，移动电话增长猛然加速。奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。但到了1995年底，诺基亚公司的前进却遇到阻碍。公司股票暴跌了50%，解雇经理的呼声回响在从华尔街到赫尔辛基的各地。但奥利拉顶住了压力，他按地区重新分配了库存管理、后勤支持和产品设计等项职责。数月之后，公司运转便恢复正常。
数字移动技术的领先者
奥利拉的智慧和胆识，为管理高科技企业的战略树立了全新的风格，建立了极富特色的模式。奥利拉不相信“过失导致消失”这一通常的说法，而坚持“过失导致发展”的观点。奥利拉把失败看成受教育，他几乎没有辞退过任何雇员。在别人涌向世界各个高科技热点时，奥利拉在俄罗斯与北极圈之间人口稀少的芬兰开创了自己的热点，他在那里培育了一个遍布全球的供应商网络。
在诺基亚的发展过程当中，还有一个重要人物，那就是领导公司研发部门的耶尔·努佛，他在诺基亚的技术创新中扮演着关键性的角色。在努佛的带领下，诺基亚的研发部门有别于一般跨国性大企业，组织结构分散扁平，而且组织文化激励创新，以致员工的新点子比较能够实现。
在组织结构方面，诺基亚的研发部门共有1.8万名研发人员，他们分布于全球69个城市，分别研发不同的专案。这种地理分散的情形，与其竞争对手相当不同。就拿西门子来说，该公司的研发人员绝大部分都集中在德国慕尼黑。
领导公司研发部门的耶尔·努佛认为，如果公司只在总部设有研发部门，可能会产生眼光过于窄小的问题，比较理想的做法是，把研发部门散布在不同地区，以激发各种灵感。
除了位置分散，诺基亚的研发部门也很扁平化。在总裁及最基层的工程师间只有三个层级，由于中间没有层层的管理者，因此即使是年轻、刚加入公司的工程师，也不难有渠道向高层主管提出自己的想法。市场分析师罗森尔表示，诺基亚最资浅工程师的疯狂点子，也能在很快的时间内进入生产阶段，便得益于这种组织的特性。
公司创新的基因除了来自组织，还有文化的因素。研发部门领导人努佛在加入公司前是知名的学者，他把自己现在的工作职责视为“解除员工想法上的限制，以寻找下一个热卖产品”，有些像鼓励学生思考的教授。他说：“我们的运作方式和杰出爵士乐团的演奏方法一样”，也就是乐团有领导人，所有的团员也都演奏同一首曲子，但是团员在舞台上可以加入自己的即兴演出。
“没有任何一个想法不值得一听。”他这么告诉员工。虽然让公司推出了一些不叫座的产品，但也孕育了创新的商品。推出机身无天线的移动电话，便是一个很好的例子。1996年，一名工程师提出了把移动电话的天线移至机体内的想法。这个想法立刻遭到反对，有些高层主管认为，当消费者看不到天线时，他们会假设移动电话的传输能力不够强。但是努佛却全力支持，这个原本有可能胎死腹中的创意，在1998年上市后，成为诺基亚历史上最赚钱的产品之一，并且引起竞争对手纷纷模仿。
此外，如果风险不大，需要的资源也不多，公司完全授权给专题负责人，可以自行在产品中添加新功能，而不需要经过高层主管的允许。公司对研发的重视，也不随景气度往下滑。当许多竞争对手纷纷缩减研发预算时，诺基亚却反其道而行，研发费用增加了16%，一年的研发费达30亿美元。就是这种文化，为诺基亚激发了更多的创意，也造就了更多的创新产品。
1998年，诺基亚公司在全球取得的市场份额最大，其创收也达到创记录的水平，诺基亚公司成为世界头号移动电话制造商。诺基亚公司惊人的攀升给欧洲带来了某种严重缺乏的东西，即一颗新兴的高科技超级巨星。更重要的是，诺基亚的成就出现在关键性技术的移动通信领域，这是因特网的下一开拓领域，也是欧洲地区领先于美国的为数不多的产业部门之一。
移动电话和基地站服务是诺基亚公司的左膀右臂，它们构成了其经营收入的主要来源。1997年诺基亚公司在这两个领域中的销售额已从1993年的21亿美元增至87亿美元，提高了3倍以上。而捷报仍然不断传来：1998年第二季度该公司的营业收益即高达6.16亿美元，比1997年同期激增了76%。诺基亚公司还推出了市场上最抢手的移动电话之一——诺基亚6100系列，其电池及独特的电路系统足以维持整整一周的备用时间，是全球第一个拥有如此长的电池使用期的超小型电话。诺基亚公司还是世界上漫游移动电话的首家企业。
在进行移动电话竞争战的同时，奥利拉还必须与阿尔卡特·阿尔瑟姆公司和北方电信公司这类劲敌斗争。这些企业与诺基亚公司相抗衡的领域是移动通信基地站，即所谓的基础设施。诺基亚公司及其对手都预见到，除民用市场外，一个巨大的企业移动通信市场也在形成之中。在此市场内，连接世界个人电脑的许多数据网络均将改为无线运作。大型基础设施企业斥巨资买下数据网络公司的一个原因即在于此。而奥利拉加入这一行列似乎仍嫌不足，于是奥利拉又把电话变成了微型计算机，兼带网络漫游的功能。
集中战略优势仍是未来取胜的法宝
奥利拉并没有过于担忧未来，而是满怀激情地迎接它的来临。奥利拉描绘着无线通信领域那摄人魂魄的新黎明，他说，可以设想，世界上的全部信息，即所有的话音、图像、电影、音乐、新闻以及因特网上的每一条目，均可通过一个皮夹大小的装置得到。
这一未来前景并不那么遥远。奥利拉预料它将肇始于日本，届时日本将为掀起无线通信技术的新浪潮而完成基础设施建设。欧洲和美国将在此后一两年内完成这方面的工作。技术人员将此称为第三代通信技术产品，第一代和第二代产品分别是模拟式和数字式电话。这种新产品的特点是带宽剧增。无线电话发送信息每秒可达2兆比特，是目前计算机调制解调器传输速度的40倍——快得足可在移动电话上举行电话会议。诺基亚公司及其对手企业的研究人员已经掌握有制造这种电话的大部分技术。
该市场的增长前景及潜在收益对这一市场的赢家似乎没有穷尽，形形色色的家用电器最终将具备无线通信传输功能。诺基亚公司预计，普通移动电话将缩小体积，降低售价，并最终被放入手表或耳环中。到那时，移动电话的数量也许会大大超过富国的人口，而在大部分缺少电话的发展中国家，也将迅速替代传统的电杆与电线。
2001年，迅猛的发展使全球移动电话的用户总数增长1倍左右，达到5.5亿人。此类用户均等地分布在欧洲、亚洲及南北地区。世界电信业的三巨头——摩托罗拉公司、爱立信公司、诺基亚公司控制着全球移动通信市场的3/4，它们拥有几乎相等的市场份额。但吸引投资商的是诺基亚这家芬兰电信公司。该公司的经营收益在三巨头中是最高的，而且它对兴旺的移动电话市场的业务投入也最集中。其股票分别在赫尔辛基、斯德哥尔摩、伦敦和纽约上市交易，1998年以来已上涨了130%。
但诺基亚公司仍面临着令人生畏的挑战。首先，电话的价格很可能会一路下跌，这一趋势有可能会殃及移动电话企业的股票。为维持自家产品的高价，诺基亚公司必须不断开发最具新潮特色的电话产品。这其实便是迫使奥利拉开发因特网电话的压力所在。
奥利拉的策略恰恰符合被广为宣传的数字产品一体化要求，即将电话、电视、电脑乃至厨房电器结为一体而成为高超的全能化产品。在所有这些设备中，兼有移动电话功能的电脑十有八九将获得成功。奥利拉将在当今世界最大市场的美国积极推进这一构想。但他同时也将此构想介绍到了中国和日本。中国是全球发展最快的电信市场，也是诺基亚的最大市场，日本则对发展网络走火入魔。
但问题在于，探索一体化数字产品美妙前景的并非诺基亚公司一家。为销售微型网络设备，奥利拉必须周旋于美国高科技经济中最有希望的企业明星之间。在美国高科技企业界，从微软公司到3Com公司的所有厂商都想在这同一项业务经营中分一杯羹。而且他们中很少有人相信这场新技术革命将通过移动电话进行。谁又有资格说，移动通信的网络漫游不会采用装有电话芯片的掌中电脑呢？可是公众始终都可能对全部选用这些微型器件不屑一顾。
这种竞争可能将有损于诺基亚公司近期的收入增长。但该公司认为它能按照耐克公司在旅游鞋上采取的办法战胜对手。奥利拉希望把一种产品分成多种类别，每一类别都针对不同氛围、场合和年龄组。诺基亚公司目前每35天即生产出一些新的类别产品。
日本是诺基亚公司这一策略的试验场，因为那里拥有世界上最热衷于精巧机械的消费者。诺基亚公司已在日本推出了许多产品系列。新产品中包括一个售价950美元的微型包钢电话，从视觉和感觉上它都像是一只受人喜爱的打火机。这种电话所针对的消费对象是企业经理。迅速发展的少女消费市场则拥有诺基亚公司的变色电话：即可使电话的颜色与着装或指甲油相匹配。诺基亚公司还向广大技术人员推出售价为995美元的第二代“通信者”电话，它可打开变成一个能进行网上漫游的微型电脑，奥利拉指望这个“通信者”的新一代产品会加快速度，提高功率，并将诺基亚公司带入第三个通信技术时代。
为能在这一未知领域取胜，诺基亚公司及其竞争对手需要生产的不光是传奇般的电脑电话，它们还需要向客户的基地站提供网络技术。基地站便是传输站，每套费用在7.5万～30万美元之间。诺基亚公司销售额的35%是这类站点设备。电话公司大批购入这种传输站设备，再把它们分散安装到自己的服务覆盖区域。业界人士预计，本行业的所有企业都不得不在其传输站设备中加进先进的智能网络仪器，才能满足客户想把数据网络并入移动电话的需要。
诺基亚公司为了获得这项技术，于1997年12月出资1.2亿美元买入美国硅谷的伊普森洛系统公司（Ipsilon）。分析家认为，诺基亚公司也许应买进一家大型系统公司。但诺基亚公司仍在考虑自己开发这项技术。
各自都在筹划进行因特网电话和智能基地站领域内相互抗争的同时，诺基亚、爱立信及摩托罗拉这3家公司还联手开发第三代通信技术产品。为此，3家企业于1998年6月在伦敦与英国电脑制造商普森公司建立了一家合资企业，为即将来临的新一代移动网络通信产品创立一个共同的软件平台，即普森公司的操作系统。
奥利拉及其对手与规模甚小的普森公司联手合作之日，正是他们抛弃微软公司董事长比尔·盖茨之时。1998年年初，盖茨到了欧洲，为其公司的Windows CE软件用于第三代产品而大做宣传，但他的努力失败了。电话制造厂商抱怨说，微软公司的软件是从个人电脑软件中修改而来，并不是为新一代的电话产品专门设计的。不过盖茨的失败意味着，新型移动电话最终可能会在同一市场中与大批微软软件辅助的手机相抗衡。
企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。如果采用重点集中战略的企业要想实现成本领先，可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有优势。如果采用重点集中战略的企业要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的。与差别化战略不同的是，采用重点集中战略的企业是在特定的目标市场中与实行差别化战略的企业进行竞争，而不在其他细分市场上与其竞争对手竞争。在这方面，重点集中的企业由于市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。
通过诺基亚的案例可以看到，集中战略往往在下列情况下能够取得最好的效果：首先，定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业或特殊需求，或者如果满足这个市场的专业化需求的话代价往往极其昂贵；其次，没有其他竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营；再次，一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，整个行业中有很多的小市场和细分市场，从而一个集中型的厂商能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。
当然，采用集中化战略也有一定的风险。第一，竞争对手可能会寻找可与竞争对手匹敌的有效的途径来服务于目标小市场。第二，小市场购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性。购买者细分市场之间的差异减弱会降低目标小市场的进入壁垒，会为竞争对手争取厂商的客户打开一扇方便之门。第三，集中化厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
