员工考核及评估即绩效考评，也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
绩效考核与评估概论
绩效考评
绩效的概念
绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，职工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。
考评的概念
考评是考核和评价的总称。考试是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的。考核的结果也只有通过评价才能得以进一步的运用。为了考核而考核是无意义的。
绩效考核是用数学的方法对员工绩效进行客观描述的过程。
绩效评价是应用考核结果的描述，并根据描述来确定绩效的高低，做出评价。相同的考核结果在不同的条件下，评价的结果可能不完全相同。评价是在一定条件下对业绩的分析，有利于找到影响绩效的因素和提高绩效的方法。
综上所述，绩效考评的基本定义是：针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
绩效考评过程
收集资料
收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依：
● 工作表现的纪录，如生产数量、质量，工作质量，是否按时完工，安全情况，预算成本与实际成本比较，旷工情况，顾客或同事抱怨次数等。
● 其他与受考者有来往的人，包括主管、同事和该人员服务对象等。
● 关键时间的纪录，对职工表现特别优异或恶劣事件的纪录。
对收集的资料应慎加选取，保持客观性，尽量避免引进和标准无关的信息，减少对考评工作的干扰。
设计考评的指标体系
绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立与考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。
业绩的综合评价
把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距及被考评者作进一步的讨论，即面谈。
考核目的
● 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
● 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
● 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
● 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
● 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。
考核形式
● 直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人）。
● 间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。
● 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
● 自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
● 下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。这种方法弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故只说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
● 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
● 外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
● 现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对候选人考评。
各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。
考核办法
● 查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
● 定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。
● 书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
● 考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
● 重大事件法。为每一员工或部门建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
● 比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。
考核结果的反馈
（1）日常辅导。在日常工作过程中，如有需要便加以辅导，主要是上下级间的沟通过程。
（2）绩效改进辅导。制定详细的绩效改进计划书，实施计划过程，主管采取积极的态度加以辅导，比如解释计划的重要性，在约定期限之前提醒部下按计划进行训练，保持面谈过程所建立起来的信赖关系。
摩托罗拉——360度考核模式
360度考核并不普遍地使用，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用。做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，考核的结果由外面的专业机构来分析，这样可以保证结果的客观性与科学性。外面的机构是专门做这种分析的，同时他们完全不知道被评者是谁，可以保证更客观、更科学。
在这种考核中不用担心员工在选择考核者，即评价他的人时只选择与他关系好的人，而导致考核结果的不客观、不真实。因为这种考核是为了发现员工自己的不足、找到提高完善自己的方式，员工为了自己的前途发展不会去找一片赞扬声。
独特的考核理念
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视。关于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是：企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，摩托罗拉的绩效管理才开展得好；正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
● 员工应该完成的工作。
● 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献。
● 用具体的内容描述怎样才算把工作做好。
● 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效。
● 如何衡量绩效。
● 确定影响绩效的障碍并将其克服。
从以上这个比较烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉中的地位是十分突出的。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现来服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自由和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，员工和主管之间将会有更多的互助、互补性的提高，共同进步，这也正是绩效管理应当做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体。只有具体的东西，才有解决的办法。因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理是无法想像的，没有沟通的管理也不能给员工希望。因此，强调沟通、实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。
在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
摩托罗拉认为绩效管理是一个公司总体人力资源战略的一部分；是评价个人绩效的一种方式；是重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
通过绩效评估，摩托罗拉力求做到使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提出明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
考核的内容
摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：
● 员工应该做什么？
● 工作应该做多好？
● 为什么要做该项工作？
● 什么时候要做该项工作？
● 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成文字记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，这在摩托罗拉大约用一个季度的时间，摩托罗拉每年的第一个季度就是绩效目标制定季度。
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面：一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法等。员工制定目标的执行要求主管和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Key Work Partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标，一部分是行为标准。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过“人”才能运作。因此，如何让有限的原料、设备与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，经理人的良莠更是攸关企业的成败。经理人在管理中必须时常做出许多决策，正确的决策可以将企业推向另一高峰，而错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。
全方位评估
全方位评估，又称“360度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施。它是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
自我评价
所谓的自我评价是指：让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。
一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。
同事的评价
同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多、彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。相反，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。
这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以弥补上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。
下属的评价
由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强；若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。
客户的评价
客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为惟有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。
事实上，目前一些服务业（例如金融业、餐饮业等）、企业就常常使用这种绩效评估方式（如评选最佳服务人员）。因为服务人员的服务品质、服务态度惟有顾客最清楚。很多知名公司的客户服务部门，会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。
主管的评价
主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此，身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属、发展部属潜能的重要武器。
多主管、矩阵式的评价
随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
多主管、矩阵式的绩效评估方式即每位项目主管，在该项目结束之后，即需对该部属的绩效做出评估。还有一些企业在其他城市或其他国家都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地（或多地点）同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。
另外，通过多主管的多角度评估，会使员工的能力得到更客观的评价。
“全方位评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事；二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。
年终评估程序
摩托罗拉年终评估在每年1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。摩托罗拉常年都在选拔管理人员，一般比较集中的时间是每年2～3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5～6月份会定下来。
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，员工的男女比例相当。摩托罗拉的各级经理有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到40%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业，员工都盯着经理的位置，因为拿钱多。而在摩托罗拉，做技术的和做经理的完全可以拿一样多的钱。摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1 377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。评估的质量如何与管理者的关系很大。
摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有4点：一是个人的道德素质高；二是在整个大环境下，能够有效管理自己；三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；四是能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这4个素质，而且还要求这几点比较平衡。总监、部门经理等都会有其就职要求。摩托罗拉有许多针对管理人员的素质培训、职业道德培训。摩托罗拉还对他们进行跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
考核沟通
沟通无限
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅在年终的考核沟通。仅仅一两次沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。因此，摩托罗拉强调持续不断的绩效沟通，即全年的沟通和全通道的沟通。
沟通主要包括如下几个方面：沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话，在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
制度化的通道提供申述的机会
面谈是高层管理人员了解员工想法的方法之一。员工可以借助与高层管理人员面谈制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比直属经理的职位高，也可能是经理的经理或是不同部门管理人员。这种面谈是保密的，由员工自由选择。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论，可以包括个人对问题的意见，自己所关心的问题等等。员工反映的这些情况，公司将会交直接有关的部门处理。所谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。同时，公司也通过员工意见调查来了解员工的想法。通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。
事实的收集、观察和记录为年终的考核做准备
主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。这包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在第二、第三季度完成。进入第四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。
绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。
这主要包括以下四个方面：一是做好准备工作（员工自我评估）；二是对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；三是评出绩效的级别；四是不仅评估员工，而且是解决问题的机会，最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。
绩效诊断和提高这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：
● 有针对本人工作的具体、明确的目标。
● 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）。
● 这些目标，对自己有意义。
● 明白自己的绩效（达到目标是如何评估的）。
● 认为那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是应该做的事情。
● 在达到目标方面自己做得如何，能得到及时的反馈。
● 觉得自己得到足够的培训，使自己能得到及时准确的反馈。
● 公司给自己提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使自己达到目标成为可能。
● 当达到目标时，能得到赞赏和认可。
● 奖励体系是公平的，为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分标准，通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补阙，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
避免误区
绩效评估中常见的人为偏差有：
其一，评估者对某员工有先期好感或恶感，即使该员工以后的表现有了变化，也会被评估者忽略。这是评估者以员工某一方面表现形成整体感觉，并以此扩展到对该员工的整体评估上。
其二，评估时仅选择一两个简短时段来测定，忽略评估对象的一贯表现。这种评估者在未彻底了解事实的情况下自以为是地评估员工的方式，常会使员工造成一种错觉：只需做出勤劳状，即使没有成绩也可加薪提职。
避免以上这种偏差的方式是：针对被评估者的全期表现做全方位评价，日常工作中必须与员工密切接触、勤于观察并做好记录；绩效考核中设定各种不同的着眼点，从不同角度进行分析评定。
对于主管，也有专门的要求。宽松、苛刻、折中的部门经理或主管常会犯下面的错误：宽松者虚怀若谷，在评估中所给分数往往高于员工的真实能力水平；苛刻者采用低分主义，造成考绩普遍很差，低于员工真实能力水准；折中者不顾公司利益，不按规则考核，完全以己好恶决定下属命运。
摩托罗拉告诫这三种类型的主管，如果你还想在管理岗位上待下去，就必须抛弃利己思想，日常工作期间要认真执行对部属的指导、培养工作，密切观察下属工作表现并做记录，对照标准进行客观评估。否则，接下来被淘汰的肯定是你自己。
另外，有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属。如与自己唱对台戏的就给予低分，反之，则评为高分；自己某方面是弱项，则在评估员工时故意忽略，反之，则加大评估比重。这种做法的结果，肯定导致对员工表现或潜力的误判。摩托罗拉认为，作为管理人员，必须懂得自己与下属有着不同的做事方式，不要过于自信，应积极培养自己有弹性的心态，如此，才能将评估做得尽可能公正。
FMC公司——平衡计分卡绩效评估模式
FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，FMC公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。FMC成了一家投资回报率很高但发展潜力很大的公司。
进入20世纪90年代后，FMC的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。FMC公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。
1992年初，FMC组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。工作组把平衡计分卡作为讨论的核心。
平衡计分卡
平衡计分卡是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和国际咨询企业总裁戴维·诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的战略管理业绩评价工具。
企业经理们已经认识到，业绩评估指标会对企业的绩效产生影响。不过他们很少会把这些评估方法视为其战略的一个基本组成部分。而且他们继续使用那些已经用了几十年的老一套短期财务指标，如投资回报率、销售增长率等，未能引入新的评估指标来监督企业的新目标和新程序。
平衡计分卡为经理们提供了选择指标的四个不同维度。它用顾客、内部程序以及创新和改善这三个维度的绩效评估指标对传统的财务指标进行补充。这些评估指标与公司传统上使用的指标之间的区别体现在以下几个重要方面：首先，许多公司已经使用了各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。但这些局部性的评估指标是由下而上产生的，并且来自特定的程序。与此相反，平衡计分卡评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要。其次，传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理们下一期怎样改善业绩，而平衡计分卡则可充当公司当前及未来成功的基石。与传统指标不同，从四种维度得出的信息，可在营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达到平衡。
平衡记分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具，面世以来受到普遍的重视，美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程。从技术上讲，平衡记分卡为公司经营战略实施计划的设计和事后结果评估提供了一套系统化的思路，是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。
与许多传统的公司业绩管理方式相比，平衡记分卡确实具有一些突出的优点。例如，平衡记分卡能够始终将公司整体的战略目标作为核心目标，能够在业绩指标规划的时候就将员工个人的努力方向和公司整体的战略目标紧密地结合在一起，能够让员工了解公司的目标等。
需要指出的是，平衡记分卡的这种整体化优点在传统的业绩管理中的目标管理体系中也得到了非常充分的体现，平衡记分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单一的业务目标向多元化的公司整体战略目标方向上的扩展。这种“多元化的目标管理方法”在继承了传统的目标管理方法优点的同时，也继承了目标管理方法的缺点。例如，在公司的经营环境不稳定的情况下，或者公司自身对自己所在的市场的竞争形势不甚了解的情况下，在应用平衡记分卡技术的过程中，公司整体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是一个难以解决的问题。目标本身是否达成并没有多大的价值，因为其中涉及到目标水平设定是否恰当的问题。如果由于上述的原因或者是对于公司刚刚进入的新的业务领域，当公司无法根据事后的结果对经营状况的好坏进行判断的情况下，传统的强调对工作过程进行评价的一些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能就更适当一些。特别是当考虑到如果像很多杰出的企业那样把员工的态度和行为作为公司的一个关键目标的话，平衡记分卡思想的局限性可能就明显一些。
平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势，转化成企业员工的绩效指标，以帮助企业落实企业的愿景与策略，这与绩效管理是共通的。
平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。《哈佛商业评论》将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。在《财富》排名前1 000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。
FMC公司的平衡计分卡
FMC公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新；选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15～20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。FMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，FMC在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。
平衡计分卡评估的四个方面
财务方面。平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
客户方面。平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。
内部经营过程方面。内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。
学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。
平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而加以改进。
构建平衡计分卡的步骤
准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。
首轮访谈。业务单位的多名高级经理（通常是6～12位）收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者（外部的顾问或者是公司中组织这一行动的经理）对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。
首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种意见，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。
第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。
第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。
第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。
实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系，在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。
定期考察。每季度或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。
过去，FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划；财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。
朗讯公司——考评激励模式
在人力资源管理中，业绩评估是最敏感的部分，因为它直接联系到员工的升迁和薪金。业绩评估不恰当，会影响到员工的情绪，会影响到部门的工作。甚至有些经理不愿意有真正严格的评估，或者说中层主管对公司制定的考核员工的制度往往在情绪上不愿意执行，因为这里面有破坏个人自尊的行为，有人际关系风险。研究表明，大多数员工认为自己表现优秀，评估结果往往与他们的意愿有差距。
人力资源的许多方面是务虚，业绩评估却是非常“实”的一部分，它实实在在要兑现，也实实在在影响着员工的心理和行为。所以发展一个合理的评估制度，尽可能得出准确公平的评估结果，将是评估工作的最大成功。有些公司弱化评估，就是因为评估是一个主观性比较大、尺度不太好把握的过程。如果有失公允的地方太多，伤害到业务骨干的情绪，甚至导致业务骨干跳槽，反而得不偿失，所以搞平均主义在许多企业里面有其市场。另外，评估是一个非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整体管理制度低下的情况下，业绩评估的正面影响难以发挥，而副面作用会突出，这也是评估制度被搁置的原因。
但是，在企业规模越来越大、人才竞争激烈的今天，对员工实行粗放管理，让管理缺乏力度，将会导致管理涣散，使企业陷入被动和失去活力。
朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。朗讯通过一个3×3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。
评估每一天
朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型，就是一个3×3的矩阵，员工在工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁涨工资。朗讯的员工每年要“跳矩阵”一次，但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是做到评估每一天。
朗讯的业绩评估系统
每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标和发展目标。
在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干一些什么；如果是一名主管，还要制定对下属的帮助目标。
在发展目标里，可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据员工的业绩目标、行为方面的差距、个人能力三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。
业务目标制定
员工在制定自己的业务目标时，必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，来使自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。
发展目标制定
员工从职责描述、业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管对自己的参考意见，能够帮助员工全面正确地评估自己的能力现状。这个评估结果对员工的发展非常重要。在主管的协助下，将这几大目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字，员工主管各保留一份，在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。
履行自己的计划
在制定了目标后的1年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈，一种是指导，还有一种是认可。反馈通常是在员工与员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式；朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色。指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈。认可是一种特别的反馈，用来表示对员工工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式。每位员工都有义务通过这三种方式履行自己目标的日常行为。朗讯将员工的评估通过这些方式细化到每天的工作中。每个员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。
每位员工要收集好别人给自己的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。
对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好指导职责，这个职责简单来说由英文缩写SMART来概括：
●S即Specific，即指出对员工行为的看法；
●M即Measurable，量化员工工作的一些指标；
●A即Agree upon，是指员工与经理要协商一致；
●R即Realistic，指出员工能够实现的效率；
●T即Timely，要及时向员工提出反馈信息。
每个主管都要记录自己在指导方面所做的事，这些是其年终评估的一项。
认可是一种良好的文化，无论是员工与员工之间，还是主管与员工之间，都存在工作的认可，认可甚至越过公司内部，延伸到客户中。
朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工，这些认可可能是一封感谢信，一个表扬奖状，或者一个停车位，订一份杂志，甚至还有送电影票戏票。认可多种多样，只是表达一种正向的反馈，但是能够让大家在工作中获得好的情绪。
朗讯对认可有几个指导方针：将合适的鼓励给合适的人；鼓励的方式要和他的成绩匹配；鼓励要及时；说出为什么要鼓励他。
评估内容
评估围绕三个方面进行：
第一当前的业务结果。这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何。
第二朗讯的文化行为模式。
第三员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。
每位员工一年中有两次评估：一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；另一次是财政年度的评估，是看达到了目标没有。
评估过程
评估过程分准备评估、写评估意见和执行评估三个阶段。
——准备评估阶段：在准备评估阶段，员工的直接主管要做的准备是收集资料，知道有哪些人给了员工反馈。给员工反馈的这些人可能是团队成员，也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二是看客户给员工的信件。第三是看员工最近的工作成绩。第四是收集和认证这些反馈。这时，员工和主管会坐在一起讨论员工所做的一些成绩和收到的一些反馈。这一步是双方了解评估材料，获得彼此在评估这件事上的沟通。双方都来确认在履约的1年里所获得的评估材料。
朗讯的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是双方的和直接的。有许多公司的评估是黑箱操作状态，像下一道行政命令，甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。员工对自己的权益有知道的权利，评估体系表现出的科学性问题，本质上体现一种尊重。
——写评估意见：主管对员工进行总结性评估时，必须参考一些资料，包括：非正式的员工文件；对该员工的目标设定的文件和上一财政年度评估的文件等。主管通过对员工各方面材料的掌握，在评估表格上记录下员工在各评估项目上的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填下评估结果。写完评估意见，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。
——主持小组业绩评论：因为评估结果不是评估的惟一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的不足，所以主持一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失。评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必须达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。评估的环境非常重要，最好离开日常工作的办公室，到一个开放的环境，使气氛轻松起来，同时要消除外界的干扰。
主持评估的主管必须事先将整个评估过程都告诉大家，而且要先阅读主管给员工的评估意见。如果员工对一些评估有异议，就要着重讨论有异议的地方。鼓励员工对自己的评估有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性。如果最后一切都已没有问题，要将这些评估信息和员工分享，告诉他在矩阵图中的位置，评估的最关键一步就结束了。当然，就算员工有异议，最后的决定权还是在主管手里。有时，评估结果并不完全使员工满意，但无论评估好坏，员工必须在评估结果上签字。员工签字表明员工已阅读评估并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名，注明日期，给上一级的主管评价并签名。然后将这些文件拷贝给各有关方存档，将双方签字的评估结果给员工一份，主管保留一份，交人力资源部一份。业绩评估主管必须保持6年。
评估完毕，员工又要和主管制定新一年的目标。有的人可能不用再制定目标了，因为他在矩阵中的位置落到了解雇的区域，他需要找适合自己发展的地方了。
考核中的其他方面
考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工，有效地提高组织的效率。考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益相联系。
员工的综合考核结果在二维表中不同区域时有不同的处理：
——当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只有走人。
——综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在3个月后再根据提高计划考核一次。在这3个月内员工必须提高完善自己，达到目标计划的要求。如果3个月后的考核不合格，员工必须走人。当然这种情况比较少，因为人力资源部在招聘时已经对员工做过测评，对员工有相当的把握与了解。
——如果员工的综合考核结果是在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他离开。
——如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他（她）就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。
包括各部门的上下级之间、人力资源部与其他部门之间进行良好的沟通，保证无阻碍的沟通，这样员工和经理才能得到比较全面的信息。良好的沟通不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些帮助等，都可以在考核时写清楚。
考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，公司会尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。
