有人的地方就会有冲突，有冲突就会有争斗。在企业内部，员工之间发生冲突是很常见的现象。企业员工的冲突也是多种多样的，比如部门之间的冲突、部门内部员工的冲突、不同部门员工的冲突等等。冲突随时可能发生，但是决不会自动消失，因此，如何妥善解决员工之间的冲突，是许多管理者面临的一大难题。
小王与小郑，一个是生产主管，一个是物料主管，工作上需要两人配合默契。两人共事两年多来，一直非常融洽，甚至有一些私交。
转折发生在今年，当时，物料组申请将去年底购进的一批原料进行处理，以免占用本来就不宽敞的仓库。这批原料是生产不同型号的较为先进的产品使用的，必须改装生产线后才能使用。而公司已经表态由于市场行情的变化，短期内暂不会考虑改装生产线，故这批价格不菲的原料一直堆放在仓库。
小郑的想法得到了宋经理的支持，但却遭到了生产主管小王的坚决反对。小王认为，原料是去年公司高价购进的，现在转售肯定亏损。双方各执一词，夹在中间的宋经理一时没了主意。固执的小郑主动出击，说服了财务经理，最终以低于采购价的价格转售了这批原料。这事给小王留下了非常不好的印象，认为小郑是故意要拆他的台。
几次争吵过后，两人开始形同陌路。之后他们两个是针尖对麦芒，关系已经上升为矛盾，难以调和了。由于他们之间的矛盾与隔阂影响到生产的正常运行，公司不得不多次出面干涉。
事后，宋经理非常遗憾地表示，开始他是不愿意面对这两人之间的冲突，觉得员工之间的这种冲突很难处理，认为自己作为上司还是回避的好，没想到越闹越大，以至于难以收拾。
其实，在公司内部，一个员工对另一个员工不满，由于工作的分歧蜕变成个人隔阂，而隔阂又升级为猜疑的情况不少。许多公司由于未能及时化解员工的分歧，由此造成的资源损耗成为公司不能承受之重的现象也较常见。
对于员工之间的冲突，作为管理者不能视而不见，更不能采取逃避拖延的办法，必须通过有效的、建设性的沟通方式，尽早解决。因为，如果冲突处理得不及时，那么矛盾将会继续存在甚至逐渐扩大，员工不可能做好自己的工作，企业的管理也将出现困境。更有甚者，员工会对企业丧失原有的信心和好感，从而选择离职。
那么，作为管理者面对员工之间的冲突具体该如何应对呢？
（1）解决一般员工的冲突
解决一般员工的冲突可以采用下述五种方法。
①协商法。这是一种常见的解决冲突的方法，也是最好的解决方法。当冲突双方势均力敌，并且理由合理时，适合采用此种方法。具体做法是：管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由，然后组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效的沟通，最终达成一致。
②上级仲裁法。当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合情理，这时应采用上级仲裁法，由上级直接进行仲裁比较合适。
③和平共处法。对于价值观或宗教信仰的冲突，易采用和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和接受对方的价值观和信仰，这样才能共同发展。
④转移目标法。当员工自身产生冲突时，采取转移目标法更为有效。比如让员工将注意力集中在某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。
⑤教育法。如果员工是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待问题，认识问题，从而帮助员工缓解冲突。
（2）解决组织的冲突
解决组织冲突的方法有很多种，归纳起来主要有三种。它们分别是职权法，隔离法和缓冲法。
①职权法。职权法就是运用职权控制来解决冲突的方法。当组织发生冲突时，管理者可以运用自己的职权来对冲突进行裁决，从而解决冲突。典型的例子是，当各部门在争夺公司有限的资源时，往往由总经理做最后决定资源的分配。
②隔离法。垂直管理体系实际上就是隔离法的具体应用。当一个部门需要其他部门合作时，通常不是直接去向该部门提出请求，而是向自己的直接上级进行汇报，由自己的上级向对方的上级进行协调，由对方的上级向该部门进行安排。这种隔离的方式减少了部门之间的冲突，但缺点也是显而易见的，它不适合现代企业快速反应的需要，并且缺少团队的主动协作精神。
③缓冲法。缓冲法具体可分为以储备作缓冲，以联络员作缓冲，以调解部门作缓冲三种形式。
以储备作缓冲：在两个关联部门之间进行一些储备，从而减少部门间的冲突。比如，行政部门负责公司办公用品的采购，如果行政部门对物品有所储备，当其他部门需要领取办公用品时可以及时领到，自然就会减少它们之间发生的冲突。
以联络员作缓冲：各部门的部门经理往往充当联络员的角色，负责处理本部门和其他部门的协作和协调问题。当然，也可以设置经理助理的职务，让经理助理充当联络员的角色。
以调解部门作缓冲：对于比较大的企业，有专门的协调部门负责对部门间的冲突进行协调。实际上，各企业的办公例会往往就是一个临时的调解部门。在办公例会上，由于公司决策层和冲突的相关代表都在场，所以较容易解决部门间的冲突。
（3）解决新老员工的冲突
新老员工之间的冲突是企业内员工冲突最为普遍的现象之一。一方是在公司内任职多年并立下汗马功劳的老员工，一方是朝气蓬勃，拥有新技能、新知识的新员工。无论是保护老员工，还是维护新员工，管理者都会发现，自己处于一个非常尴尬的境地！
新老员工冲突如果解决得当，企业可以免去诸多不必要的内耗，共同促成高效能的企业；如果处理不好，企业可能会陷入结构性迷局，甚至造成重大损失。管理新老员工之间的冲突，采取的方式主要有明升暗降、岗位轮换、培训或鼓励离职等几种。
比如说，老员工工龄长，有点“小权”，但能力有限，还不断抵御新事物；新员工执行力强，却处处受到排挤。这个时候，可以采取给老员工安排明升暗降的闲职的方式，让老员工担任正职，总揽全局；让新员工担任副职，扮演真正的执行角色。这是比较常见的处理冲突的方法，但伴随而来的是，老员工经常乘老板不在，阻挠新员工的工作。为了改变这种局面，可以专门设一个类似总监的更高级别的职位，把这些老员工挂起来，只让他指点、挑剔别人，而不用他做实事。
再比如，老员工对企业的忠诚度很高，工作上也并没有犯错，但企业出于持续发展的考虑，必须引进新的人才。在这种情况下，如果新老员工出现冲突，宜采取可控岗位轮换的方式来管理冲突，将不能适应管理岗位、技术职位或对知识性要求较高的岗位上的老员工，调整到要求相对较低的支持性部门或岗位上。当然，所谓的“可控前提”，就是确保换岗后绩效不会明显下滑，并且，轮岗后员工的心态与业绩都得到了提升。
另外，对老员工进行技能培训、对新员工进行团队意识培训，或者给予那些实在不能接受变化的老员工以足够丰厚的赔偿，鼓励他们离开，给新人留出发展空间，这些都是可行的处理新老员工冲突的方法。
