题记：泛家族规则并不必然导致企业迅速毁灭，它只是让企业长不大，国家繁荣不起来。泛家族规则指导下的企业常常是一种“小老树”形态，企业或者国家还没有长大就已经僵掉了、老化了。导致企业和组织出现所谓现代崩溃，是在泛家族规则基础上进行的创新，这种创新必然导致在经营理念、效益考核、管理方式、人才使用、体制设计、程序规范、目标确定等七个环节上形成致命的坏死。
134.“小老树”
时代呼唤着改革，改革呼唤着创新，创新呼唤着对传统的否定。就管理来说，我们只有对传统的管理有了充分的认识，才能确定我们创新的着力点，也只有对传统管理方式进行了创新，才能称之为实施了改革。对于这一简单逻辑，相信没有人进行反驳。
可是，我们在不知不觉中陷入了一个可怕的误区：我们只认识了一个传统，却对另一个更可怕、更危险的传统根本不认识，或者说认识得非常模糊，非常肤浅。时下一说到传统的管理方式，我们就自觉不自觉地认定那是指过去的计划经济管理方式和手段，一说要实施改革，就认定是把计划的方式改为市场的方式。这实在是个天大的误会。
中外管理与泛家族规则的思考不错，中国的改革在开始的阶段，确实单刀所指，是那实行了30多年的计划经济体制和管理方式。然而，改革开放已经20多年了，中央政府已经明确宣布我国已经初步建立起市场经济的基本框架，党的十六届三中全会为此专门作出决策，指出下一步改革的主要任务是完善这个基本框架并在此基础上进行管理的创新。这意味着我们下一步改革的主要对象不再是计划经济体制和管理方式，或者说主要不是计划经济体制和管理方式，而是要改革一切不适应社会主义市场经济框架的管理体制和方式。这个“一切”都包括些什么内容，我们却很茫然，以至在《中共中央关于完善社会主义市场经济体制的若干决定》中都要不厌其烦地把主要方面的改革目标、内容、措施细细地说了又说，甚至在惜墨如金的篇幅里对企业法人治理的权力分配都做出了详细规定。
因为，当我们把计划经济的那一套管理体制与管理方式打破之后，我们并不很清楚应该建立一套什么样的新的管理体制和管理方式。我们熟悉并且最能够接受的就是泛家族规则下的管理体制和管理方式，于是相当多的企业和组织的管理者就信手拈来，拿来使用，还名之曰改革和创新。这是当前最大的危险，也是管理危机的真正所在。
这就是我们很多的企业，包括一些大型、特大型国有企业越来越像家族式企业的真正原因，也是管理的真正危机之所在。因为无论政府还是企业，在强调改革的同时并不清楚真正要改的是些什么内容。改来改去，除了增加外表的一些“条条”外，总是无法触动管理的实质性问题，甚至抵制进一步改革，因为它的管理者正在享受着泛家族规则带来的个人优越感。其实，中国的企业家知道这一套不是现代企业制度的内容，但这一套对于上上下下的管理者和被管理者都容易接受，他们都在其中分享着暂时的利益，享受着家族式的温馨，为什么要改呢？就像旧式澡堂里尽管空气污浊，可总有些人躺在期间享受着浴后的轻松与回味。于是有些人就试图将这一套包装上漂亮而时髦的外来语，称之曰团队精神。我曾经向3家大型国有企业负责人请教其认定的团队精神，要么根本讲不清，要么在相当成分上讲解的是泛家族规则，要么实施的干脆就是家族规则。
没有人再愿意进一步改革，因为不知道改革的对象是谁，或者知道改革的对象已经到了自己的身上，因为怕痛，因为护短，因为切身利益之所在，而不想改革，不愿改革。还有人振振有词地责问为什么要改革。
是的，我前面说过，泛家族规则并不必然导致企业迅速毁灭。泛家族规则就像鸩酒，越饮越渴，越渴越饮，是慢慢地置人于死地。泛家族制的企业也像大家庭一样，管理得越松，效率越差；管理得越严，解散得越快。更多的情况是，无论管理的松与严，企业都很难持续长大，大家都无可奈何地看着它还在成长的过程中就僵掉了、硬化了，像一个老态龙钟的少年。说它是个老气横秋的矮子，不如说它是棵“小老树”——产业还在欣欣向荣，而企业却再也不长了。
有这样一个国有大企业，多方“包装”后被批准上市发行股票，一举摆脱了沉重的债务负担，有了大量的资金，企业领导人雄心勃勃要做大做强，一举投资了4个新项目，可怜却无一成功，企业再次跌入低谷。企业主要领导者辞职打工去了。让人哭笑不得。任何管理体制都不可能保证投资新项目百分之百成功，可连续投资4个却无一成功说明了什么呢？这样的例子在近十多年各级政府下大气力扶持国有企业做大做强的过程中，可以说比比皆是，只是我们从来没有从另外的角度去研究它，在靡费了巨额资金之后，我们最多也就摇摇头：咳，这一宝押在他身上，亏大了！
下一步改革的对象中，至少还要包括已经严重不适应现代市场经济的泛家族规则，而不再是或不主要是计划经济规则。
135.危险的嫁接
泛家族规则对经济与社会管理的危害绝不仅仅导致各式各样的“小老树”产生，在一个改革创新的时代，更可怕、更危险的事实是，泛家族规则正在导致一个个企业出现迅速毁灭。
我们在第2章中就曾经讨论过，并不是所有的杂交都具有优势，嫁接出来的并不一定都是好吃的果子。现在我们可以明确地指出，泛家族规则与创新理念的嫁接，其后果不仅不具备优势，而且是致命的游戏，直接导致出现剧烈的非同寻常的企业崩溃。其显著特征就是企业还在飞速发展，迅速扩张，却突然失去了利润，失去了质量和腾挪的空间，在极短的时间里除了违法违规经营外，企业无路可走，就像一辆老爷车在高速公路上超车，就像一个壮汉喝酒过了量，漂亮的外表已经无法掩饰内在的垃圾和虚脱。我称之为“现代崩溃”。
我们在第4章中讨论过，中国人善于改良，善于中庸，善于寻求在不可能之间的可能。我们现在正致力于用现代高技术来改造传统产业，用先进的电子手段来提高传统的机械效率，我们很自然地提出用先进的管理理念来更新我们的管理体制和方式，这似乎没有错。问题在于我们如何来实施这项看不见、摸不着的巨大工程，如何避免只改造别人而不触及自身的改造，如何避免更糟糕的改良行为，即把改造简单地演化为嫁接。
这不仅仅是中国的企业管理者容易犯的错误。即便是发达国家的企业管理者，在面临改革还是嫁接这一重要的选择时，自觉不自觉地选择后者占到了相当多的比例，从而导演出一系列可怕的现代崩溃——企业还在高速发展，然而一觉醒来企业却已到了不得不宣布破产的边缘，就像一个个愚人节的新闻。
在企业管理理念、效益考核、管理方式、人才使用、体制设计、程序规范、目标确定的七个环节上，最容易出现这种嫁接，并且在某一环节嫁接也必然引发其他环节的嫁接。当企业在这七个环节都出现泛家族规则基础上的创新时，我们有理由指望看见另一个“安然公司”出现在面前了。
果不其然，就是我说出上面这句话的两个月后，2003年12月15日，突然传来了震惊世界的帕玛拉特（Parmalat）破产案。
1961年，凯利斯图·坦兹（Calisto Tanzi）在意大利北部创建了家庭作坊式的牛奶厂。1965年前后，随着瑞典的纸包装进入，他在意大利率先利用纸包装生产UHT等品牌奶，打垮了大公司对奶业市场的垄断，跻身于意大利最大的奶制品企业之一。1973年开始进入国际市场。1975年进入世界杯滑雪锦标赛和法拉利赛车赛事，让帕玛拉特的旗帜在全世界电视屏幕上飘扬，“冠军的牛奶”全球扬名。20世纪80年代初期，开始实施多样化产品战略，90年代公司继续迅速拓展，在已经进入新鲜果汁、疏菜、调料、烤箱食品、汤料、奶制品（酸奶）等领域后，公司仍然决定进入土豆制品领域，并在两年后即取得了市场领先者地位。2001年公司开始进军矿泉水市场。从地域市场来说，进入21世纪，公司继续拓展空间，开始进入中国市场，先后在黑龙江、天津等地建立了乳品加工基地，在南京与南京奶业公司共同设立了南京帕玛拉特乳品公司。至此，帕玛拉特在30个国家拥有139家工厂，3.6万多名雇员，年收入超过75亿欧元（1欧元相当于10元人民币）。公司2003年头9个月税前利润为3.04亿欧元。2003年3月25日到9月11日，帕玛拉特的股票价格上涨67.5%。从1991年到2001年，帕玛拉特平均年销售额增长27%。帕玛拉特的旗帜飘扬在全球的各个角落，同时也高高飘扬在意甲足球劲旅“帕尔玛”的主场上。也就是说，帕玛拉特直到崩溃的前一天，还在继续向外扩张，还在飞速发展。
众所周知，意大利是以家族式企业而闻名于世的，帕玛拉特正是这样一个家族式企业，尽管它早已改为一家股票上市的公众公司，其管理却依然保留着浓厚的家族色彩。这一点，公司自己也毫不掩饰。对其创始人、杰出的管理者坦兹更是崇拜有加，当然他也值得崇拜。是他在公司里最早提出创新的理念，是他提出“在竞争中成长”（grow to compete）的哲学，是他果断进入体育赛事，提高公司声誉效益，是他选择了足球，并通过足球进军南美奶业市场，这些都是他的非凡杰作。当然，最后决策做假账来欺骗公众，肯定也是他同意的。我们在帕玛拉特公司的网页上看到最多的词汇是“创新”，而根本看不到公司董事会成员的构成和公司运行结构（这在通常西方公众公司是无法想象的事）。说实话，我在他们的网页上浏览时，觉得他们的网页与我国某些大公司的网页非常相似。然而，由于它是家族式的公众企业（多滑稽的概念），这些自然也就无法责备了。我们无法分析它的具体决策行为，在暗箱之外也不可能获知其运行程序，直到这一趟高速列车冲下了悬崖，我们也没有根据指责其战略决策上的失误。我们只是纳闷，坦兹怎么啦？他的聪明才智呢？他的雄才大略呢？我们只是不相信，这样实力雄厚的公司怎么可能在这么短的时间内破产？而且是在一派上升的喜人背景之下破了产。
破解帕玛拉特破产之谜，如果坦兹不说，谁也说不清楚。然而，坦兹能说得清楚吗？如果他能说清楚，他就不会让这趟列车冲下悬崖。
我们只能从外部进行理论分析，在上述企业管理的七个环节上去推断其内在的破产原因，尤其是在泛家族规则与创新理念在“马赛克式”嫁接的情况下，逐一加以分析和研究，就像天文学家在物理学家的理论推导下去发现新的天体一样。
