110.不想长大
看了标题有人会烦：讨论管理，怎么忽然又扯到文化上来，你也扯得太远了。我不太清楚，是文化决定了管理规则并进而影响到各项制度的建立，还是管理制度影响到文化。我只知道在企业管理的实际操作中，企业文化与企业的管理制度有着十分紧密的关联。
10年前，我随领导去一家乡镇企业考察。那是一个成长型的企业，产品供不应求，企业管理也开始上路子。我的领导鼓励年轻的经理，要抓住机遇，迅速把企业做大。年轻的经理信誓旦旦，表示一定不辜负领导的期望。可私下里，年轻的经理笑着对我说：“我根本就没有打算把企业做大，做大干什么？”后来，我认识的几个乡镇企业家，也同样不愿意把企业做大。我奇怪。其中一位的回答很有代表性：“不是不想做大，而是不能做大。”
这让我想起了一些孩子经常说的话：真不想长大。
1998年，我在美国华盛顿宾夕法尼亚大街上的一家银行考察，与其常务副总裁交谈。他的这个银行70多年来一直就在华盛顿这条著名的街道上，为一些特定的客户服务，这些客户大多数都是国会议员或职业政客，同时也是这家银行的股东。我问副总裁，为什么70多年银行没有成长为著名的大银行？他耸耸肩：“因为我们从来没想过做大。”
企业不愿意做大，就如同孩子不愿意长大一样，是一个奇怪的社会现象。孩子不愿意长大，是因为其幼稚与天真；企业不愿意长大，难道仅仅是企业经营者的目光短浅？
于是，我就经常问自己：为什么一定要把企业做大？换句话问，就是：长大了有什么不好？不长大有什么不好？企业是不是存在着成长的文化，而这些文化决定了企业是否能够长大？
另一个十分有意思的现象是：中国目前缺乏在世界上著名的大型跨国企业，相当多的企业连起码的经济规模也没有达到，所以处处一迭声地呼唤建立大企业。恐怕世界上没有哪个国家的政府像中国政府这样努力，为那些具备条件的企业提供资金、技术与人才等各方面的帮助和服务。可惜，常常在花了大把银子和心血之后，大企业并没有如我们意愿地成长起来，这又是为什么？令我们尴尬的是，常常是在没人注意的角落里，却突然冒出来一个大企业。
更有意思的是，面对着这个突然冒出来的大企业，地方政府领导自是喜出望外，自然要格外呵护。企业的管理太差，派人帮助其建立现代企业制度；企业的产品需要出口，责成有关部门重点支持企业出口；企业的财务和理税能力太弱，组织工作组前往帮助；企业的管理者不会进行产品的更新换代，则责成部门帮助其确立需要技术改造的项目，并协助落实技改投资；企业不想前进了，现在是不能更换其领导了，但派人或者亲自出马苦口婆心地帮助其指明远大前景。回过头来再看，企业规模上去了，但“僵”掉了。企业失去了往日的灵活，失去了拼命精神，失去了员工之间的融洽，失去了创新精神。眼看着管理成本一天天增大，眼看着利润一天天减少，企业的管理者对政府的抱怨也一天天增多。每年在政府召开的企业座谈会上，对政府意见最大的往往是那些得到政府帮助最多的企业。
不愿长大，政府觉得很委屈。
不愿长大，企业觉得更委屈。
那些总是会在事后表现出聪明才智的经济学家一针见血地指出，问题出在企业文化与企业管理制度的失调上。
于是，无论是企业还是政府，又都积极地开始发展企业文化。政府和企业又都花了大把的银子，哇呀呀，这才发现企业文化更复杂、更无边无际，也更恐怖——花钱的无底洞。企业管理并不见多少改善，唱歌跳舞的团体也逐步成了广告宣传队，大型晚会一台台地成了广告阵地。歌星、舞星、影星们笑了，文艺团体的编导们笑了，他们赚足了企业的钱。
那些为了挣些稿费或报告费的经济学家再次出动，瞥了一眼后立刻又一针见血地指出：问题出在先进的文化与落后的管理体制的失调上。
这一回，企业家不上当了。过去的文化就没见怎么提高，现在又整出“先进的”，更玄！
经济学家出局。社会学家开始粉墨登场。
社会学家首先指出一个尽人皆知的道理：企业是一个小社会。
社会学家的深刻在于，他指出这个小社会的构成与周围的大社会的构成不会差异太大，并创造出一个专业词语把别人想说却一句话说不清的意思全部表达出来。
比如，费孝通先生在半个世纪前从研究中国的家庭入手，提出了中国基层社会的“差序格局”论。一个差序格局的社会，是由无数私人关系搭成的网络，一个个家庭就像一个个蛛网，互相搭勾联结。作为一个严谨的社会学家，费老那时并没有指出在这种“差序格局”社会中的企业是一个什么样子，那是我们晚生后辈的事。
比如，后辈中就有人研究出来，差序格局社会中的企业绝大多数为原子式企业，有核心，有一层层的结构，就像个家族。家族式企业也没有什么不好，只是听起来不够现代。却没有人注意，在新建立的“现代企业”中，外形上可能不是原子企业了，即企业的核心可能不止一个，但泛家族规则往往运用得比家族企业更严厉。环绕于核心的一层层“电子”有了新的好听名词：紧密型企业、半紧密型企业、松散型企业、外联型企业等。
企业还是长不大。
或者，想长大却非常之难。说实话，我听着一些国有大企业的当家人把“蛋糕做大做强”的口号与决心时，内心里实在深深地怀疑：他们真是在殚精竭虑地想长大？
谁见过一个原子长大成为分子？
不想长大与长不大，已经不是泛家族规则可以涵盖的内容，隐隐透出的恰恰是如今正时髦红火的企业文化。也许我孤陋寡闻，我还没有看到过谁在研究泛家族规则运行中的企业文化，也没有看到谁在反对泛家族文化。因为正是泛家族文化顽强地占据着我们的思想，指导着我们的实践。无论我们如何倡导先进文化、现代文化，我们企业在管理实务中总是不自觉地沿用着泛家族文化，并天经地义般地把它作为我们建立各项管理制度的理论基础。
在这种情况下，企业不能长大，也不愿长大，如果勉强将其做大，必定是一个沉重包袱。
如果我们连原子式企业的运转动力都弄不清楚，就更无法理解和认知即将出现的真正的“现代企业制度”：新出现的这种企业在外形上就不是原子式的企业，企业的核心可能不止一个，而是两个甚至多个。每个核心都带着自己的企业运转，同时又与其他的企业核心共同围绕着一个“中心目标”而运转着。而这个中心目标极其可能是一个有着极大诱惑力的空虚，不再是传统意义上的实体。就像银河系的构造一样（银河系的中心极可能也是空虚）。也许我们可以将之称为“银河式企业集群”。20世纪80年代后期在世界各地出现的一些“影子公司”（也有称之为“虚拟公司”）即是这一全新企业的雏形。
111.社会运行的三大作用力
认识到差序格局的社会与企业，或者认识泛家族规则之后，我们可以进一步讨论更重要的问题：泛家族规则继承与发展问题。确实，泛家族规则并不记载在什么本本上，也从没有为任何官方所承认，为什么会一代代“自然”相传、自然克隆并一步步发扬光大呢？
1927年，美国的管理学家在一个叫霍桑的工厂进行了著名的“霍桑试验”，从中得出三条原理：金钱并非是刺激人的积极性的唯一动力；生产效率的上升与下降主要取决于职工的积极性和人群关系，而并不主要取决于工作方法和工作条件的制约；企业里除正式组织外，肯定存在着非正式组织。主持试验的梅奥等人在文章中解释非正式组织也就是内部员工在工作中形成的团体力量时，特意指出：这些非正式组织有着自然形成的规范或惯例。
让我们回过头来看看社会的运转，其中起规范作用的主要有三种力量，那就是法律强制之力、政府管理之力和民众习惯之力。这三种力量分别对应于三大规则：一是社会运转基础规则，一是社会交流基本规则，一是泛家族规则。前者是社会稳定的基础法制规则，是任何一个社会都必须具备并确立的，这个规则的破坏常常就是国家的崩溃。中者是政府选择的社会资源的分配模式，是计划经济，还是市场经济，还是计划指导下的市场经济，模式不同各有不同的规则。后者自然是社会运行中的习惯规则，是人群关系构成过程中自然形成的规范或惯例，常常不被社会正式记载或承认，却在任何社会都存在着，就像霍桑试验之前，谁也不承认企业存在非正式组织一样。在世界上大多数国家内，社会上都存在着这样的三种力量，只不过因民族、历史和地域的不同，表现形式不同。
从历史的长河看，这三种规则似乎一直并行不悖，各自在各自的领域内发挥着巨大的调节与稳定的作用。然而，走入历史的每一点上，我们都能清晰地看到，三大规则从它们诞生之日起就相互斗争着，社会正是在这种斗争中艰难地向前或者后退。或者说得更准确一些，政府一直在另两大规则运行之间起着协调和斗争的作用。政府行为偏向某一规则时，就是对另一规则的压制，常常造成了“剪不断，理还乱”的半经济状态。
对三大规则各自的发展与演变，研究的文章和专著并不少。但极少有人注意，任何一种规则一经产生就要派生出相应的管理理念，也就是管理文化，并以此对另两者产生极大的影响。
正是在泛家族规则影响下产生的泛家族管理文化，使得相当多的企业管理者在取得一定成功之后，在潜意识里产生一种不可对外人说的观点：如同现代家庭越来越小一样，并不是所有的企业都是越大越好！
泛家族文化可以专门研究，我研究得也并不深入，限于本书的篇幅，这里只能概要地说出几点，只希望能引起专家和企业管理者的研究兴趣。如果对此不感兴趣，不妨请跳过泛家族文化这一节。
112.泛家族管理文化之一：领袖
中国人不能没有领袖。
不论这个领袖是皇上、是总统、是主席、是CEO，还是村支书，反正中国人集聚的地方，就不能没有领袖，否则中国人就是一盘散沙，将一事无成。
这倒不是说中国人天生贱脾气，需要一个人来管束自己，而是中国人的服从，往往是一种深入骨髓的文化与习惯。这种文化与习惯，正是来自于长时间的家族制规则与泛家族规则。
中国人并不是盲目的服从，他们只服从于领袖级的人物。
所谓领袖，其实在中国人看来，也很简单，就是那些才能出众的人。因为其某一方面才能特别出众，那么肯定在别的方面也就能出众，也就能成为领袖。中国人服这个。
问题就出在这些领袖的身上。一方面，这些人才能出众，制度常常是他们制定的，也就很难限制他自己；另一方面，中国人最善于组织。不过，每一个组织必须有一个领袖。否则难以组织不说，即使组织起来，也难以发挥作用。
也就是说组织是在领袖的统率下，而不是组织管理着领袖。这就是中国特色。
如果需要多个地区（部门）来共同完成某一任务，那么中国人必定要先明确由哪一个省区（部门）来牵头，否则很难指望这件事能干成。
岳飞与戚继光都是中国历史上杰出的将领，他们创造的“岳家军”和“戚家军”，都曾达到让敌人闻风丧胆的程度。然而，在其身死之后，“岳家军”与“戚家军”都冰消瓦解。军队尚且如此，又何论其他组织？
于是，我们期盼着“清官”，而在历史上“清官”的存在依存于一个好皇帝。我们期盼着一面旗帜，可常常无奈地看到“拉大旗作虎皮”的现象。我们大骂着当地领导，实际是拿领导与心目中的领袖做对比，期盼着他能天天创造奇迹，把我们的生活一天改变一个模样。
然而，现代社会和现代企业越来越需要的是管理者，而不是领袖。因为领袖最容易患上领袖病。
领袖病有三大症状：第一，管理者与管理对象由信任关系变成了忠诚的关系，什么制度都可以建立，但绝对不能建立公开、公正、科学、民主的领导人选拔制度；第二，建立管理制度与废止管理制度同样容易；第三，决策是慎重的，演化成对一切事情都由领袖亲自决策。
这似乎不需要举什么例子来证明了。
从领袖到管理者，看似一种退步，但其实是一个伟大的社会进步。
113.泛家族管理文化之二：忠诚
忠诚，是从家族规则中演化出来的，由子女对家族的忠诚，演化为臣子对朝廷的忠诚，再进而演化为对掌握命运的一切管理者的忠诚。
忠诚，在人与人平等的条件下，是一种道义上的承诺。正因为如此，忠诚最靠不住，因为这种忠诚的三个基本因素，即平等、道义和承诺都是经常性变数。《水浒》中的黑旋风李逵，是出于道义忠诚于宋江的。可是后来，他和宋江虽然还兄弟相称，却已经不平等了，宋江动辄怒吼要“砍下那黑厮的头来”。却从没有听到李逵高喊：杀上梁山，夺了鸟位。忠诚已经变成了单方面的义务和承诺，已经不是当初那个味了。
忠诚，在人与人不平等的基础上，是一种人身依附关系的文化产品。我非常钦佩中央政府在全国颁行的《公民道德纲要》中就没有把忠诚列为道德之一，而是提出“诚信”。可见忠诚是否道德，还是有争议的。
历史上，有所谓忠臣、奸臣之说。忠臣相对于一些坏透了的奸臣而言，是好人、是值得效仿的楷模。这些忠臣大体上都是“拿了朝廷的俸禄，就应该勤于王事”的思想道德典范。可是不知从什么时候起，拿朝廷的俸禄，虽勤于某一私人事，也是忠诚。一部《三国演义》全都是歌颂这样的忠诚，其中最典型的代表就是关羽，拿着朝廷的俸禄，却只知道效忠于刘备。这在另一些场合，这样做的人就是奸臣。对江山社稷发展大业的忠诚与对皇帝个人的忠诚，虽然常常纠缠在一起，但实在就是自古以来所谓“忠”与“奸”的根本分歧所在。
又不知道从什么时候起，忠诚，从对人的道德要求和行为标准，深入到管理中去，演化为一种管理上的标准。划分敌友的标准不再是对道义的理解，在企业管理上不再是对效益的客观分析，即使有所谓的绩效考核也因人而定。放弃真理和原则的人，只要忠心耿耿，也成了可以使用的、可以提升的人。这样的人对于管理者来说，正如一位皇帝所说：“他不会有助朕成大事，但他也不会要了朕的江山。”在不知不觉中，中国通行的管理人才标准，实质上大都只有一个：忠诚。
大概没有人想到，任何忠诚，都是与背叛同时存在的。
对企业发展大业的忠诚与对企业管理者的忠诚，绝对是两个概念。我们只能寄希望于这两个概念不要发生矛盾。也就是说，我们只能寄希望于管理者自身的水平、素质比较高，是一个“明君”，我们才能做到忠诚于一个概念而不背叛于另一个概念。但是，另一对矛盾我们又绕不过去了。那就是忠诚肯定是对独立的背叛。
独立，是人生最普通的道义，如同天赋人权一样，与生俱来。可是，在中国，独立常常是可怕的代名词，就是因为在泛家族条件下容不得任何形式的独立。独立就是对泛家族规则的背叛。
于是，真正的人才常常陷入一种困惑与痛苦之中，真正的人才通常都是最善于忠诚的，道义与信誉使他不可能不忠诚。可是，背叛又常常让他们难以忍受，尤其是对人格尊严的背叛更是刻骨铭心的艰难。李白的“停杯投箸不能食，拔剑四顾心茫然”，这样的痛苦正是封建家族规则下的“万古愁”。而那些表面上最忠诚的人却一旦条件具备就不那么忠诚，因为他们在表现忠诚的过程中，已经放弃了道义，更没有信誉。
现代企业内部的管理，无论是管理者还是管理对象，需要的都不再是忠诚，而是信任。信任是双向的，互动的，平等的。
市场规则不承认忠诚，只承认信誉，或者更准确地按《公民道德纲要》上所说，需要的是诚信。
企业的管理者如果不明白忠诚与背叛的孪生性，那么他损失的将是信息与效益，损失的是把人才变成庸才，最后损失的是企业。
没有平等、没有独立，忠诚就是一种奴化。作为个人，岳飞的才华与能力让人钦佩；作为时代，岳飞之死就是这种奴化的典范。
只有在尊重平等、尊重独立的基础上，忠诚才是一种美德。
然而，在市场经济条件下，等级制度并不过时，如何让管理者在不平等的制度中尊重平等？有人据此断言：在市场经济条件下人与人不可能平等。这是对平等的无知或曲解。在不平等的制度中尊重平等，基础在于尊重独立。依靠制度来保证独立思考、发表言论的存在，保证决议形成后的执行强度，都是对独立最好的尊重。如果一位管理者需要忠诚，那么请尊重平等、尊重独立，特别是对人格的尊重，你才能得到真正有才华的人的忠诚。
忠诚及忠诚文化，作为对某种事业的追求、作为对国家和民族大义的道德规范，有其可称道之处，但无论如何不能作为一种人身依附的管理手段，实施在企业管理之中。
中国的历史已经翻过去忠臣与奸臣这一页，可是在民间，这一页还远没有翻过去。忠臣不忠臣，应该是历史学家研究的事了。如果现在企业的管理者还在寻找忠臣或者创造着忠臣，那将是很可笑也很可悲的事！
114.泛家族管理文化之三：平衡
平衡，在相当多的领导科学书中，被称为领导者的必备素质之一。
平衡是中国古典哲学核心内容“中庸”的政治反映。
平衡是什么？从物理学上说，是支点两边的绝对相等；从领导学上说，是支配核心周围的力量均势；从经济学上说，是发展过程中极致速度的中心；从社会学上说，是综合权利的向心运动。
至今也没有人说平衡不好，因为它适应泛家族规则的自上而下、由里及外的秩序，因为它适应领导者始终是管理核心的泛家族规则运行规律，因为它可以避免走入极端而导致重大波动从而影响到安定团结。
因此，掌握平衡并善于平衡，在相当多的领导者中间，仍然被视为重要的不可或缺的领导手段。
可是，中国进入了WTO，中国正无可避免地融入国际市场竞争，在国际上不讲究中庸哲学的广大领域内，中国的企业能否进入并争得一块市场份额，从目前的条件来看，实际上在相当大的程度上并不取决于我们的竞争对手，而取决于我们自己的企业。首先要求的就是，我们必须拥有更多的企业家而不是企业管理者。
企业管理者与企业家的最大区别就在于对待平衡的态度上。企业管理者追求的是平衡，而企业家追求的是突破。
市场经济就是不断打破平衡的经济。平静的池塘投入了一粒石子，泛起第一片涟漪，是一种突破；再丢入一粒石子，就是对原来涟漪的突破；进入一个新的市场，就是对原有市场平衡的一种突破；适应新的发展需要，不断改变管理方式和程序，更是一种突破。从管理的角度上说，平衡肯定不是实事求是，突破才是实事求是。
然而，我们看到的现实管理过程中，平衡常常表现在三个最突出的方面：第一，战略管理；第二，用人制度；第三，管理程序。
对企业损害最大，而且一旦形成损害就是无法改变的，是战略管理上的平衡。在进行战略决策时，企业主管常常无法将全部注意力集中到战略目标上，而必须考虑内部各种力量之间的对比平衡。在新的战略前提下，各方面能否达到新的平衡，如果不能，则取其次一点的战略目标。就这样，对内部平衡的考虑常常优先于对战略目标的考虑，而这种考虑还有着同样的理论基础：在战略取向上，不求极端，取其中也。把坐失良机、退而求其次，说成了稳妥发展，而把对战略最佳的追求，贬低为好高骛远、不成熟、走极端等。
可能会有人不以为然地嗤一声鼻子：如果自己翻了船，那还有什么最佳可求？先机立于不败，再求最佳，有何不可？说得对，这正是管理者与企业家的区别所在。假如在企业内外交困的情况下，有上、中、下三种方案供选择：上策是放手一搏，集中全部力量猎取新的市场，在搏击中理顺企业内部的关系；中策是拨冗汰劣、徐图缓进，逐步缓解企业内部关系；下策是安抚各方、等待外援。企业家肯定选择上策，管理者肯定选择中策，企业官僚不管选择什么，最后实施的肯定是下策。
对人才的打击力度最大，对企业创新能力损害最大的，是用人制度上的平衡。张三与李四同等资历，张三因功得到了重用，那么无功的李四凭资历也至少应该安置一个相应待遇。这一做法不唯张三恼火，就是王五等人也看着寒心。这已是常识，但却是无法改变的现实。
一个企业，安置性的干部比例与企业的创新能力成反比，并呈几何级数增减。就是说，需要安置的人与提拔重用的人的比例达到10%，企业创新能力下降10%；比例达到20%，企业创新能力下降40%以上；比例达到50%以上，则企业进入另一种状态，即企业成为政治投机者的天堂，而不再是经营管理者的天地，更不是企业家大展宏图的场所。如果连政治投机者也不愿去的企业，就是现在我们经常听到的一个动听的名词“需要破产重组的企业”了。
管理程序上的平衡，限制的是企业部门之间的非均衡发展，是以牺牲效益而达到的一种暂时稳定。我们在后面将专门论说。
115.泛家族管理文化之四：稳定
稳定也是泛家族文化之一，是适应泛家族规则运行需要的一种意识形态。
肯定有不少的人认为我是在胡说八道。其实，“父母在，不远游”，并不单纯讲孝道的问题，也有一个维持家庭稳定的问题，更是一个家族习惯的稳定问题。而这些，在历史的当时，是十分重要的大事。
就现实来讲，稳定没有什么不好。大家都知道，没有一个稳定的社会环境，我们就无法进行现代化的建设；没有一个稳定的制度，企业就无法进行正常的生产与经营。这是人所共知的事实。但是，这里要说的不是作为组织架构上的稳定，而是作为一种社会意识、一种文化上的稳定，尤其是一旦成为社会主流意识的稳定，则问题大了。
重视稳定，已经确定下来的就不能改变，或者改也难，成为最普通的习惯。父母一辈经常以自己的生活习惯来指责下一辈在生活习惯上的改变，而下一辈在成熟以后又经常以同样的理由来指责自己的下一辈。我们什么时候才能够真正明白，代沟存在的责任实际上不在孩子，而在我们自己。
社会需要的稳定，是稳定中的相对变化，并由这种相对变化逐步发展到绝对变化。
企业同样依赖稳定，企业的大敌却也是稳定。企业所希求的，只能是变化中的相对稳定。
于是，在企业内部就出现了一个巨大的矛盾：一方面企业需要变化与创新；另一方面企业需要稳定与程序。两者的结合程度表现为企业管理的好坏程度。两者互相作用，互相促进，企业就能够超速发展；两者拒不相融、各行其是，企业管理肯定一塌糊涂。
通常意义上，稳定拒绝着变化、拒绝着创新。而变化与创新，是企业的生命所在。国外曾经有人做过试验，让一个人在同一个岗位上重复做同一个动作，第一个星期效率最高，因为这名员工一边探索、一边完善着自己的动作。第二个星期积极性衰减50%，因为对动作已经没有了兴趣。第三个星期积极性为零，因为已经没有什么可以引起他的兴趣，剩下的只是在执行命令。也就是说，他的劳动已经成为机械劳动。同一试验还表明，动作的复杂程度与兴趣保持的时间成正比，也就是说，一项较为复杂的工作，兴趣保持的时间也相应较长一些。同一试验的对照组数据则表明，让一个人在3个不同的岗位上定期轮流做3个动作，则兴趣保持是前者的十倍，而不是一倍或三倍。
市场中的企业行为同样如此。
过去我们仅仅认识到，稳定是创新的基础。现代管理理念则认为，稳定在提供创新所必需的条件和环境之外，也束缚着创新。最大的束缚就是为创新画定一个框框，只能在一定的范围内进行创新。而且这种划定常常是自然而然的划定，并不为管理者所察觉，也不为创新者所意识到。这就是最糟糕的事了。
2000多年来，中国不乏有识之士，指出封建皇权是制约社会发展的最根本的原因之一，但是，每一次的改朝换代都跳不出封建皇权的克隆，就在于一种对稳定的渴求已经成为全社会的共识，成为一种内在的框框。它限制了人们的思维空间并且不为人们所察觉。这就是在中国内部不可能产生共和政体的真正原因。
越是追求稳定，就越是加速了稳定的终结。企业管理者与企业家的另一个区别，就在于对稳定的看法和处理上。管理者的目标是稳定，企业家的目标是变化。当然，二者是可以兼而有之的。
20世纪80年代，世界上开始出现职业企业家与企业经营者的分离。一部分职业企业家，从风险投资者那里借来资金，专门从事企业的创造。当一个新的企业创造出来并产生利润的时候，他就把企业卖个好价钱，归还风险投资者的利息后，再去创办新的企业。谁来购买企业？自然就是企业经营者，买一个企业经营管理，等到无利可图的时候，就将企业关闭，再去买一个新的企业来。
为什么会出现这种社会分工呢？前面说过，稳定与平衡是有着密切联系的，稳定是平衡在组织结构上的目标追求。稳定的组织结构需要的是固定化的管理程序。固定化的管理程序即使是在军队这样高度机动化的组织内，也是十分必要的。否则，无一定之规，则难成方圆。对固定程序的熟悉与熟练，意味着对平衡技巧的驾轻就熟。在不需要考虑新的利润来源的时候，它可以保证在一定时间内的利润最大化。当组织各方面的机能因为平衡而丧失活力逐渐衰老的时候，企业已经完成了自己的历史使命。
116.泛家族管理文化之五：秩序
秩序通常是某种文化的凝固。多种文化凝固成一种井然有序，就会呈现出一种美，也就是秩序的文明程度。领导之所以能称之为艺术，在于其表现出来的对秩序的建立与突破，以及在这个过程中表现出来的不可思议的对称性。
管理的秩序之所以称之为泛家族文化，是因为人类社会通行的秩序绝大多数都是按照一定的先来后到、长幼尊卑等泛家族规则产生的，又派生出更严格、更广泛的尊卑贵贱、自上而下的等级制文化。
中国人最讲究秩序。比如，由卑通向尊的道路上，中国人习惯于有序，大体是按时间顺序来排列。“多年的媳妇熬成婆”，说出了许多艰辛，可也是充满希望，到了时间自然就成了婆婆，而婆婆就有媳妇侍候。
所以，秩序不是程序。
在每一个领域内都排队，排队是有秩序行为，至今还常常为人称道。
实际上，排队是不得已的行为，排队是在某种资源短缺的情况下进行资源配置的一种手段，是摒弃公开竞争维系平衡的一种重要方式，是不患寡而患不均的平均主义的现实表现。所谓“该我的那就不能少”，在西方国家那是指命中注定一类的意思，但在中国，则含有到时间就应该得到的意思。久而久之，一旦哪儿不这样实行，肯定那里存在着以权谋利。意见最大、最愤怒地反对用人上的腐败的，常常就是最讲究论资排辈、相互攀比的人，因为那里连排队这种并不公正的竞争也不存在了。
秩序在任何组织都肯定是存在的，秩序的问题并不在于是否必要，而在于秩序对人们的心理折射。
秩序所固化的是什么？它将对人们的心态产生什么样的影响？这是我们的管理者必须要研究的事。秩序也就成为企业文化的一个重要内容。比如说，工资，是员工劳动的报酬，本与秩序无关。可是，每一位企业管理者都知道，工资是最重要的表达秩序的手段之一。工资，究其本意应由两部分构成，一部分是员工再生产的成本，也就是员工生存、发展和繁衍的最基本需要；另一部分是员工额外贡献的报酬。在第一部分中，员工是平等的，谁也不能说，职务高的人生的病肯定就比职务低的人来得重。在第二部分中，员工是不平等的。然而几乎所有的管理者都自觉不自觉地在第一类构成中拉开员工的收入水平，比如，规定某一级的干部医药费可以报销多少，哪一级的干部培训费可以报销多少，某一级的工作场所就要有规定的面积或规定的条件等。更多的情况是，故意将两类工资构成混淆，形成差距。以为形成差距是激励员工积极性的重要手段，却没有意识到，当差距危及到员工再生产的成本时，激发的是不平等意识在员工内心的积聚。在通常情况下，人们较易容忍不平等，但很难容忍不公平。
任何管理者都是一定秩序的建立者，但是，秩序一旦建立，就成为管理者的试金石。
管理者最容易犯的两大错误是：建立秩序的人常常容不得别人更改秩序；建立秩序的人常常自己最喜欢打破秩序。
不容打破秩序是丧失管理能力的表现。反映管理能力和水平的，就表现在对秩序的打破上。在什么情况下多大程度上打破什么样的秩序，在什么条件下针对什么目标突破哪些秩序，都是管理水平和领导能力的体现。更为有趣的是，有不少企业管理者都认为自己并不是秩序的刻意追求者，然而其言行无不表现出对秩序井然的下意识追求和模仿。秩序作为一种规章制度可能不太为企业管理者所重视，但秩序作为一种文化，作为一种意识，却是深入到管理的各个方面。
因为我们都是在秩序中成长起来的，秩序对于我们每一个人来说，就像是自己的大脑，思维时从来意识不到大脑的作用，而所有的思维都是大脑的产物。可怕之处就是，我们在做出决策时并不想到秩序，但所有的决策都是秩序的产物。
117.泛家族管理文化之六：控制
几乎没有人意识到，控制也是一种文化。
控制理念的出现，是远在控制实践之后的，并且控制的实施，一般都认为是各种管理方式的综合运用所要达到的目标。其实，控制在实施过程中所表现出来的文化意蕴、思想意志和行为规范，有时远大于目标的实施。对于相当多的管理者来说，有时目标是次要的，而控制的过程才是他们的真正目标。
第二次世界大战期间，作为欧洲盟军最高统帅的艾森豪威尔将军是一位年纪最轻、资历最浅的将军，担任最高统帅职务之后，才由少将破例提拔为上将，麾下不仅有蒙哥马利这样战功显赫的英军元帅，也有巴顿这样老资格的桀骜不驯的美军将军。控制，对艾森豪威尔来讲，已经不是下命令的问题，而是部属服从命令的问题。控制作为一种意志，艾森豪威尔必须通过某种方式传达给麾下的这些杰出的多国将领。诺曼底登陆一再被推迟，并不完全因为准备不充分，艾森豪威尔自己承认他考虑更多的是登陆之后战场局面的控制问题。艾森豪威尔故意拖延了很长时间，通过一系列的行动和人事变化，把控制的意志传达给了每一位将士，比如说频繁调动那位巴顿将军，使他和他们明白了谁是真正的控制者（巧妙的是，艾森豪威尔也以调动巴顿同时迷惑了德军统帅部），然后他才发起了诺曼底登陆，并一举获得了登陆后按计划顺利展开的全面成功。
对于管理者来说，控制的最高境界是达到思想控制；但同时，达到了思想控制则意味着控制的彻底失败。这就如同一位将军，当他站在最后一个对手的尸体旁时，达到了他人生辉煌的顶点，却同时意味着他堕入了人生的最低点。
思想控制，固然可以保证决策迅速和政令畅通。但是，思想控制出现的是奴化，绝对的思想控制就是绝对的奴化。一位杰出的管理者也许不会觉察一支“奴化”了的队伍有什么问题；可是，比他更杰出的继任者肯定会觉察到，率领这支队伍什么也干不成。因为“奴化”具有排他性。唯一的解决办法就是打破“奴化”，就是解放思想，实事求是。
马戏团里有一句话：“你可以把猴子驯化得像人，但猴子永远不会成为人。”我们有许多的企业管理者忘了：“你可以把人训练得像猴子，但人永远不是猴子。”
海尔的CEO张瑞敏说过：“最担心的事，是在企业内部没有人敢公开反对我的意见。”
如果有人在会议上明明有意见却不敢公开反对你的意见，那么你的管理制度肯定在“奴化”着你的干部；如果你的干部公开拒绝执行你的指令，那么你的管理制度肯定形同虚设。一个统帅企业的企业家追求的企业管理目标是令行禁止，但令行禁止靠的是制度，而不是思想的控制。尽管思想控制能够更有效地保证令行禁止，可它破坏的是创造，是企业制度，是企业与个人共同发展的环境。
对于被控制者，控制还形成了一大特色，那就是沉默。
“沉默是金。”“明知不对，少说为佳。”中国在这方面的格言相当多，而且大多浸透了人生的血泪和生命的代价。在党的历史上，直到确立了毛泽东等中央领导集体，才十分明确地在党内公开批评“少说为佳”是自由主义。在与敌人血与火的搏斗中，自己的干部明知不对，也沉默，那就不可能取得胜利。改革开放以后，外国专家来华工作，碰到的最大不习惯是，与其共事的中国专家善于“沉默”，常常弄得他们不知所措，无所适从。
现在越来越多的人欣赏外国中小学的启发式教育，让孩子在课堂上争论，让孩子自己去寻找答案，并将之归结为素质教育，并确定为我们中小学教改的方向。我非常赞成这种教改，我只是不知道这种教改能否实行，我更不知道在这种教改下出来的孩子，进入到一个连思想也要控制的企业能否适应，他是否能很快学会沉默。
事实上，在公平面前很少有人沉默，沉默大多表现在面对不公平的时候。沉默，是因为沉默者知道个人的力量无法与规则相抗衡。故而鼓励人们发表意见，不在于批评沉默，而在于改变规则。
中国历史上曾经有过“腹非罪”，就是对那些嘴里不说，心里不满的人进行攻击的一种手段。在“文化大革命”中，人人过关的“狠斗私字一闪念”，就是逼迫沉默者开口的另一种手段。这两种手段非但没有消除人们的不满，反而促使人们要么更加沉默，要么走向虚伪。当下级出现言不由衷时，是远甚于沉默的更可怕的现象，企业管理者应该首先想到的是，游戏规则上是不是有什么地方不对头。
沉默是对控制的一种软抵抗，是以牺牲为代价的一种消极态度。绝对的沉默出现，控制就开始走向反面，导致极严重、极迅速的企业崩溃。
沉默与控制成正比例关系。沉默与虚伪只一步之差。黄钟毁弃，顶多不过是鸦雀无声，尚不能危及安全；瓦釜雷鸣，虽然是满堂喝彩，却意味着危机已经不远了。
118.泛家族管理文化之七：官本位
泛家族文化之中，唯有官本位，从来不被管理者所称道，但总是实实在在地实施着。
所谓官本位，不过是泛家族规则实施后必然出现的一种文化理念，是上面所说的六种泛家族管理文化共同运行后的必然结果。官本位，就是这样一种不以管理者的意志为转移的客观实在。
只有改变了泛家族规则，泛家族管理文化也因之改变，官本位才会从根本上消除。否则，不论管理者如何强调要淡化官本位，官本位非但不可能淡化，反而在淡化的过程中常常得到强化。
官本位的危害不仅仅在于全民向官位上爬，更主要的是无人对老百姓负责。
官本位对人的毒害，在于扭曲人生道路的同时，也扭曲了人性，扼杀了人的自由生活空间。当科学家也在为了职务争夺，僧人也要为了级别而互相争吵，就很能说明官本位的厉害了。
在一个企业中，如果所有的人都把目光集中在官职上，那么管理肯定是“官理”，领导也只能是平衡。泛家族规则是互相支撑的，因为其后面的文化理念也是互相支撑的。
119.泛家族管理文化之八：谦虚
谦虚至今被称为中华民族的美德之一。它适用于一切组织和一切人，没有人对这种品质提出质疑。一个绝好的大厨却偏要说自己炒菜技术不行。他知道，天外有天，人外有人；技术无穷尽，人不应该自满。
谦虚，作为个人品质来说，似乎没有什么不好，但如果把这种品质延伸到企业管理中去，那就是极坏的事了。
强调谦虚，明显地在于强调个人作用的有限，限制个性张扬，以便于管理的实施；强调谦虚，明显在于发挥管理者的权威，个人为他人所用，主张智力集中并非是人才集中。这样的文化氛围肯定不利于人才的成长与发挥。
在市场经济中，谦虚差不多等于是坐失良机的代名词。而在竞争面前，谦虚就是个笑话，没有哪个企业做广告时肯谦虚。然而有些企业为了建立企业团队精神，确立企业文化，大力提倡谦虚以求团队的团结，形成的却是委曲求全和沉默；有些企业的管理者知道不能盲目提倡谦虚，从而鼓励自信，鼓励个人创造与奋斗，结果发展到另一个极端，那就是狂妄。
我到过一个企业，会议室里各式各样的奖牌挂了一大堆，金灿灿的。企业最高首长非常勉强地出来接见我，因为我是他患难时的朋友。当我谈到他的企业取得管理上的成效时，墙上挂的还不如他的脸庞灿烂。他非常谦虚地请我提出“希望”，可当我真的不客气地提出两条“希望”时，他则满脸不屑。我也就识趣地免谈，留下嘴巴撮一顿走人。他大概认为我去看他的企业，就是想在他那里蹭一顿饭，是属于讨厌者流之类的。现在我还是说，这个人对他的企业非常熟悉，对他所在的行业也有足够的认识，可他不懂行业之外的信息对行业之内的企业发展有多大的重要性。有一位朋友对我说了这样一件事：有一天北京的朋友请吃饭，至则让坐首席，猛抬头发现坐在末席的竟是海尔的张瑞敏，遑然急起让座。主人则笑道：“你只管坐，老张这个人从不计较这些俗套。他来就是想听听饭桌上咱们都胡扯些啥。”
真的谦虚是一种沉静，而不是挂在嘴上的谆谆教诲。真的谦虚是一种海纳百川的从容与大度，自有一种无言无声的震慑力。1976年粉碎“四人帮”之后，我有幸在南京军区礼堂一睹杜平将军的风采。这位身经百战的前南京军区政委、传奇式的将军，在两个多小时的会议中，仔细听着每一个战士和下级军官的发言，自始至终一动不动，全神贯注，让我第一次领略了什么是真正的军人！而全场近千名军人听着千篇一律的大批判发言竟也一扫往常的交头接耳，自始至终无人动一动，让我第一次明白了什么是谦虚的力量！
现在对于稍有成就的企业来说，更大的问题是解决管理者的狂妄（不是一个人）与企业内部的泛家族规则之间的矛盾。狂妄促成泛家族规则蔓延，蔓延的泛家族规则进一步恶化狂妄。最后的结果不言而喻。这里已经根本不可能有什么谦虚可言了，所有的谦虚无非是一种暴发户式的自我标榜。
120.扭合文化与扭合人生
上述这些我们非常熟悉的文化内涵，单就某个内容来说，可能并不坏。就是官本位的理念，也有它的积极意义。可是，当这些文化成为一种管理手段，衍化成泛家族规则，并经由泛家族规则进一步强化这种文化形态时，那就是非常可怕的事了！
“从来也不用想起，永远也不会忘记。”泛家族规则就是家族主义扩展到社会管理生活中形成的规则。这些规则我们太熟悉了，太习惯了，以至不知道还有这类习惯，就好像自己的身体组织一样，从来也没有注意过，又每时每刻离不开。只有当它出现某些问题的时候，也就是我们的肌体出现病变的时候，我们才意识到它的存在和重要。
尊严、人格和信念的扭曲，是社会上各种泛家族规则与文化共同作用的结果。当个人的发展与社会准则发生某种程度的冲突时，常常会出现两种不同的人生道路。以中国人的聪明才智，硬是把不可能融合的两条道路拧成了一条，形成了个人修养准则：修身齐家治国平天下。达则兼善天下，穷则独善其身。淡泊以明志，宁静以致远。在老庄的不敢为天下先和孔孟的敢为天下先之间恪守中庸。
中庸实在是一种非常好的处理世事、实施管理的手段和方式，所以一直到现代社会仍然延用，只不过换了个名词：平衡。企业也像人。当一个企业的管理达到平衡时，那么这个企业已经长不大了。
从另一个角度来说，企业也不可能长大，因为在泛家族文化中成长是痛苦的，在泛家族文化与市场经济文化的矛盾斗争中成长更加痛苦。
中国人也罢，其他国家的人也罢，成长的过程就是接受家族文化的过程，也是在泛家族游戏规则中改造的过程，因而也是与自己的人性自由发展进行斗争的烦恼过程。这就是孩子们不愿长大的真正原因。
美国的小布什总统2002年访问中国时在清华大学演讲说：“指导我们的很多价值观是在家庭中陶冶形成的，就像在中国一样。”所以，我们也就可以理解，美国近50年来，为什么整个社会显示出一条清晰的反家庭痕迹，美国的代沟为什么也和世界其他地方一样严重，美国的企业为什么也会出现“现代崩溃”现象。
前两年中央电视台2频道对话专栏有一次采访费翔，问他已经40岁了，为什么还是独身一人？费说：也许我有些西洋的观念，我认为一个人只有自己生活得快乐才是最重要的，自己快乐才能使周围所爱的人快乐。很显然，他认为只要自己快乐，什么婚姻、家庭都可以不要，别人爱怎么说就怎么说去。这在中国传统的观念中是大逆不道的。一个人如果连自己的家庭和婚姻都可以不要，还要什么官位和地位？而官位和地位，那是泛家族文化和泛家族规则所指向的最辉煌的人生结局。
爬到顶的人，想着不能让别人再爬上来；没有爬到顶的人就必须咬紧牙关，放弃个人人性的发展，继续爬。女人爬累了，或者干脆就望而生畏不想爬，她可以找一个向上爬的男人；而男人，除了爬，就只有趴下了。男人可怜，患精神抑郁症的特别多，中国男人更可怜，患了精神抑郁症还不能说，还得继续向上爬。
在相当大的程度上，中国的企业管理者，也在向着同一方向爬。企业爬上一个新台阶的同时，意味着企业管理者也把自己做大了一点。
所以，不愿长大，才成为那些不想爬的人们的一种独特而奇怪的共鸣。无论是企业还是个人，只不过是想保持那一份纯真，那一份自由。
