“法家语录” 吏者，民之“本”、“纲”者也，故明主治吏不治民。
——《韩非子》
“译文” 官吏是治理好民众的基础，所以明智的君主治理好官吏就行了，而不去过多管束普通民众。
“说古论今” 韩非子认为，官吏好比民众中的树干，纲绳，即“吏者，民之‘本’、‘纲’者也，故明主治吏不治民”。因此，圣明的君主只要去管理官吏就行了，而不必直接去管理民众。因此，一个高高在上的掌权者，必须治理好中层管理人员，充分发挥属下的作用。 企业领导人治理一个企业，需要做的事情千头万绪，但是只有抓住中层管理人员这个枢纽，才能激活组织的生命力。就像捕鱼一样，善于张网捕鱼的人会拉住鱼网的纲绳，而不是逐一去拉成千上万的网眼。否则，即使用尽全力也很难有所收获。 汉武帝时，为招贤纳士，武帝颁发命令，让各地推荐人才，于是，公孙弘、庄助，以及许多有名的儒生，都被推荐上来，总数有一百多人。武帝逐篇细读他们的文章，看到董仲舒一卷，是详论天人感应道理的，武帝击节称赏，叹为奇文。 其实，董仲舒少时读《春秋》颇有心得，景帝时已列明为博士，而且为学子们讲书，滔滔不绝，出口成章。于是，当武帝寻找治国良策时，董仲舒就把平生的学识都施展出来，果然压倒群芳。 如此，武帝不断发现人才，破格录用人才，先后起用了韩长孺、公孙弘等人，这些人后来都成为了一代名臣。司马相如被请到京城做郎官；韩安国被委任为北地都尉，后任大司农，窦太后死后升为副丞相；唐蒙、庄助因外交才能突出被派遣出使夜郎和东瓯，后不负王命，降服了两地。 由此可见，责任能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看中层管理人员。中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置至关重要。
（1）处于承上启下的位置。中层干部上有院级领导、下有基层职工，在一个单位中处于上与下、宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门职工开展工作，可以说既是战斗员又是指挥员。一项工作的推进，既要靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。
（2）处于执行层的位置。一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与我们广大中层干部的如何执行、怎样实施有着很大的关系。
（3）处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。
（4）处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策，为高层的决策提供充分的第一手材料。 正因为中层干部所处的位置具备上述四个特点，所以一个企业中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着一个企业的总体工作面貌。
“用人之道”
韩非认为：“君臣不同道”，这是科学的管理思想。中层管理人员的任务是按
照一定的秩序治理普通员工，要深入第一线；而领导人由于精力、时间所限，不可能事必躬亲，所以管理好中层管理人员，出色“任人”是关键。 历史上，集立功、立德、立言于一身的曾国藩曾经深刻指出：用人为第一要务。作为组织领导人，必须清楚自己该干什么，不该干什么。一个团队的统帅不必拘泥于前线，他的主要职责应该是合理领导中层管理人员，通过整合各种资源创造最大价值。 斯隆被称为美国通用汽车公司历史上最伟大的领导者，在其管理实践中，人事决策占据了重要组成部分。在公司的高级主管会议中，领导人斯隆大多把时间花在人事的讨论中。尽管他让大家积极参与策略的讨论，甚至把话语主导权交给主管会议的专家，但是一谈到人事的议题，斯隆本人则必须掌握最终决定权。 有一次，大家针对一个中层管理职位及其人选进行了几个小时的讨论。客观的说，这个职位并不太重要，但却发挥着微妙的作用。当会议结束后，一位专家问斯隆：“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？”斯隆回答：“公司交到我手上，在决策问题上就要避免失误。中层管理人员肩负着落实决策的任务，不能有丝毫的疏忽。” 在斯隆看来，中层管理人员是实践组织决策的推手，自己的治理理念必须通过他们才能得到贯彻实施，因此治理好中层管理人员，才能使企业安定有序地发展。在人事安排上，领导人扮演着裁判的角色。 “纲举目张”，中层管理人员是现代企业组织中的“本”与“纲”，高明的领导人通过管理好这些人，来有效治理全体员工，促进企业稳定有序地发展；反之，一切工作都无从谈起。因此，作为团队的领导者，治理好中层管理人员，应努力做到以下四点：
（1）给中层充分授权，授权后不干涉中层工作 中层是在企业进入快速发展期后才开始得到权力的，充分授权给中层管理者，就要使他们不被灌输“功劳归老板”的意识，“其实这个企业就是老板的，而不是我们的”的想法。而且充分授权后，就不要老是盯着下属做事，甚至出个小问题就大声呵斥一顿。否则，由于领导人的干涉，中层人员失去了工作积极性。
（2）创造公平竞争的机会 领导者要对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。并且，要为中层干部提供一个公平竞争的机会，提高他们工作的积极性。
（3）进行职业生涯设计 长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感性而流于照章办事，这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，对中层进行职业生涯规划，使中层干部保持对工作的敏感性和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。
（4）强调精神激励 除一般的物质激励外，调动中层员工的积极性还主要靠精神激励，主要包括以下方式：成就激励、兴趣激励、沟通激励、培训进修激励等。
