“法家语录” 不任典成之吏，不察叁伍之政，不明度量，恃尽聪明，劳智虑而以知奸，不亦无术乎？且夫物众而智寡，寡不胜众，智不足以遍知物，故因物以治物。 ——《韩非子·难三》
“译文”
不任用掌管狱讼的官吏，不采用各种考察措施，不严明法度，而只竭尽一个
人的聪明才智来察明奸祸，不是治国无方吗？而且相对于繁杂的世事来说，个人的智慧是很渺小的，个人的渺小智慧难以处理繁杂事务，所以应该利用工具来处理事务。
“说古论今” 当年，汉高祖刘邦平定天下后，在洛阳召集文武百官，举行了盛大的宴会。在总结胜利经验时，刘邦说：“要论运筹帷幄，决胜千里，我比不上张良；论稳定国家和百姓，提供物资补给，我比不上萧何；论率领百万大军战必胜、攻必取，我比不上韩信。我之所以能够夺取天下，是因为重用了这三个当世的奇才。” 这番掷地有声的高论，道明了领导的成功心法。顾名思义，“领导”就是带领、引导部下做事的人，你要给大家指明方向、提供平台，鼓励大家拼搏进取，最后实现宏伟蓝图。也就是说，领导人没有时间和精力处理具体的、复杂的事务，只能统帅大局。 有句话说的好，称职的管理者“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。海尔集团领导人张瑞敏“流程再造”的故事，就很好地说明了这一点。 从1998年开始，张瑞敏果断推行“流程再造”。具体来说，员工直接面对市场的销售利润，打通与市场的壁垒，依靠企业内部的“压力传导机制”让每个人进行岗位“自我管理”，最终充分发挥人才的潜能和优势。 这种管理制度是一种创新。一方面，它对庞杂的制造流程进行再定义，给员工指明了行动方向；另一方面，让领导人腾出时间和精力专注于战略规划设计，保证了整个组织的有效运行，也适应了家电行业激烈竞争、全球化浪潮迅速蔓延的新局面。 作为领导者，张瑞敏没有一个个监管一线员工的工作，而是设计出“流程再造”的模式，交给制度去管理，让具体管理人员去负责。这样一来，企业的人才优势转化为市场竞争力，在国际竞争中处于不败之地。 韩非子认为，君主劳心，臣下劳力。所谓“劳心”，并非仅仅是指运用君主个人的才智，而是要求君主以领导之术驾驭臣下，让他们的才智为我所用。道理不言自明，个人的能力无论多大都是有限的，而需要去处理的事务是无穷无尽的；单靠领导人一个人的有限能力，去处理无限的事务，只会身心疲惫，难以把握好大局。所以，唯一的策略就是靠制度管人、用人，推动组织发展。
“用人之道” 领导之所以成为领导，就在于有下属的辅佐和帮助，有制度的存在，有法令的施行。无论领导个人的才智有多大，毕竟不抵大家集思广益，特别是涉及到具体的执行，必然要求在制度和规则约束下各司其职。 因此，真正高明的领导人善于使用众人的智慧，善于为员工制定规范，实现远大目标。下属各有所长，就应当各得其所，根据其特点的不同安排不同的职位，使其能够充分发挥才干。 而当事务繁多、不能一决断的时候，领导人就要制定标准、法令，以法律为工具来裁度。这样，事务都有相应的人去处理，大家的行为都有相应的法规来规范，一切就都井井有条了。这就是管理到位，领导有方。 12岁那年，李嘉诚跟随父母流浪到香港。17岁，到一家塑胶厂当推销员。20岁，他用自己7000港元的积蓄，在一个破烂的工棚里办起了自己的小塑胶厂。
创业之初，资金少，人才缺，从原材料采购、设计施工，生产管理到产品推销，李嘉诚都要“事必躬亲”。用了10年时间，李嘉诚成为香港的“塑胶花大王”，
跻身“千万富翁”的行列。 工厂规模大了，员工多了，资金充足了，管理任务也日益繁重了，下一步应该怎么走呢？如果还要一个人把所有的事情都包下，把所有的担子都挑起来，显然不可能了。多年的从商经历告诉李嘉诚，坚持不改大包大揽的管理方式只能让事情越管越糟，甚至把企业搞垮。于是，李嘉诚下定决心，在管理方式上来一次脱胎换骨的转变，彻底抛弃小作坊主的管理模式。 接着，李嘉诚毅然把“工厂”变成“公司”，以前事无巨细都要亲自过问，现在要依靠管理专家、技术人才；同时，把权力下放给下属，让具体的部门负责具体的事务，充分发挥员工的积极性和主动性，让部下劳心劳力。当然，这是一个痛苦的转变过程，但是我们看到李嘉诚做得那么决然、那么专注。 李嘉诚成了华人首富，是华人商业世界里的一个传奇。这个传奇，不仅属于他一个人，而是属于他背后的那个商业帝国里的所有人。因为，单凭李嘉诚一个人的力量，是无法打造这样一个超级航母的，从洪晓莲到霍建宁，从李泽钜到李泽楷，无论是外人还是亲人，都是这个商业帝国的一分子。李嘉诚的厉害之处在于，知道自己该做什么，不该做什么，能够知人善任，让自己的商业帝国运转起来。 由此，我们不难得到这样几点有益的启示：
（1）分级负责制让组织有条不紊 一个庞大的组织，就是一个航母。当工作人员成千上万的时候，如何让大家各司其职是一个严峻挑战。成功的做法是依靠部属进行管理，实行分级负责制。这样一来，整个团队成员既开动脑筋，又积极工作，大家都忙起来了，而不是领导人一个人在忙。管理者通过分权，从琐碎的事务中脱身出来，才能把精力更集中的放到了大局上来。团队上下各司其职，团队业绩就能蒸蒸日上。
（2）“帅才 将才 士兵”的组织架构 在一个团队里，从普通员工到最高领导人，每个人的能力都是有限的，即使“日理万机”也无法把所有事情都照顾过来。因此，必须在组织上进行分工，并形成一种制度。具体来说，最高领导人应当是“帅才”，总揽全局，通盘考虑关乎全局的大事；其他领导人应该是“将才”，他们各司其职，管好各个生产线上的工作；而普通员工则是“士兵”，做好自己的本职工作。
