“法家语录” 言已应，则执其契；事已增，则操其符。符契之所合，赏罚之所生也。故群臣陈其言，君以其言授其事，事以责其功。 ——《韩非子》
“译文” 臣下已经提出的主张，君主就可以将其作为凭证；臣下已经做出的事情，君主可以将其拿来作为核对的依据。君主手中所掌握的凭证就是对臣下施以赏罚的根据。所以臣下提出主张，君主就根据其主张命其行事，再依据结果来考核他们的功效。
“说古论今” 领导人统御下属，是一个经久不衰的话题。对此，韩非子提出了一条策略：臣下竭尽自己的智慧，帮君主制定治国方略；他们的各种主张都应成为君主对其进行考评的依据，如果他们做出的成绩符合他们最初的主张，君主就可以对其奖赏，否则就要进行惩罚。 也就是说，下属提出行动建议，经过领导同意后再去执行；这样一来，一旦最后的结局不如意，那么领导人就可以义正言辞地给予惩罚，而下属就不会有丝毫的怨言。这种做法，不同于以往领导人制定行动方案，让下属去执行的策略，而是由下属提出行动计划，再去执行，因此领导人更能把握话语权。 有一次，韩昭侯与申不害交谈，忽然感叹说：“许多法令非常好，但是执行起来不容易。” 申不害说：“执法就应当赏罚分明，有功绩就行赏，有才干就加官。如今您虽然设立了法律，却经常因左右的请求而徇私惰，这就是法令难行的原因。” 韩昭侯听了不住地点头，认为申不害说得很有道理。
后来，申不害向韩昭侯为他的堂兄请求官职。韩昭侯说：“这好像和您之前所说的不同。是答应您的请求而徇私呢，还是拒绝您的请求而依法呢？” 申不害感觉很惭愧，于是连忙向昭侯请罪。 下属寻找各种借口推脱责任，是管理中最常见的问题。责任，意味着更多的付出和努力，人人都喜欢偷懒，所以大家不愿意在授权中有更多担当，也是很正常的。为此，领导人不妨让下属说出行动的标准，然后让他们去执行，或者像韩昭候那样堵住下属的嘴巴，那么管人就容易得多了。 让下属去说、去做，不是目的，根本的一点是做好最后的考核。领导人要学会考核员工，考核的标准是错不可以，而对并没有用。因此，领导人只要盯着犯错的下属，就抓住了管人的关键。 古典名著《说苑》有这样一段话：“人臣之行，有六正六邪。行六正则荣，犯六邪则辱。”意思是一个人的行为，有六种正确的做法，有六种错误的做法。做对了是光荣的，做错了石耻辱的。领导人不妨借此甄别考核的人，看看他们到底属于哪类人，从而找到改进的方法。 具体来说，《说苑》里的“六邪”包括哪些内容呢？
（1）只是安于当官，贪图富贵，不务公事，随波逐流，左右观望的，就是“具臣”。对于说的好、做不好的下属，领导人要加以提防。
（2）其智谋足以文过饰非，口才犀利，对内间离骨肉之亲，对外干扰朝政的，就是“谗臣”。对扰乱视听的下属，坚决取缔。
（3）专权擅政，以牟取私利为重，私结门党，以搜刮钱财，擅改君主圣旨，使自己显贵的，就是“贼臣”。
（4）对君主所说的话都说好，所做的事都说行，隐藏自己的喜好而投君主所好，从而阿谀奉承，讨好君主，不顾及后果危害的，就是“谀臣”。
（5）内心奸诈、外貌精明、巧言令色、妒善嫉贤，对想提拔的人，则极力说其长处，隐藏其短处，对要打击的人，则大力说其坏话，对其长处视而不见，使君主赏罚失当，号令不行的，就是“奸臣”。
（6）迷惑君主，陷君主于不义之地，结交朋党，蒙蔽君主，使白黑无别，是非不分，把君主的恶行布于境内，传于四邻的，就是亡国之臣。
“用人之道” 一个人最大的本事就是能用人，用人又先要识人，眼光、手腕，两俱到家，才智之士，乐于为已所用，此人的成就便不得了了。 领导人行使好自己的职权，最重要的是懂得授权，引导下属说到、做到、做好。这是一个连续的过程，尤其是最后一个关键环节不可缺少。有了最后的考核，才能明辨是非，找到问题所在，为下一次执行做好准备。 阿里巴巴已经成为中国互联网产业的一个生动写照，它的创始人马云也成为中国创业者的榜样。其实，阿里巴巴的商业模式没有什么稀奇的地方，当初与它一样的互联网公司多如牛毛，为什么只有阿里巴巴脱颖而出呢？ 这可以归结为三个字：执行力。马云告诉他的团队，任何时候都要彻底执行，不需要任何借口。正是由于说到做到，阿里巴巴才在众多同行里崛起。 因此，领导人在授权以后，要做好对下属的监督、检查工作，让他们按照自己当初说的去做，并且做到最好。
当今社会，很多企业领导者都以工作的最终结果作为考核下属的依据。一方面，这会直接提升工作质量，提高企业效益，另一方面，这也使赏罚制度趋于实
用化。对于领导来说，这不失为调动员工工作积极性的绝妙之法。 具体来说，在授权过程中，领导人要把握好下面几个细节：
（1）放手不等于“撒手” 放手实际上就是放权，就是发挥每一个员工的主观能动性，就是给他们更多的权力让他们表现施展自己的才华，说的通俗一点就是让每个人都要“放得开”。 放权，说起来很简单，但是做起来很难。许多领导并非不知道放手的好处，但是却没有这样做，为什么呢？因为放手意味风险，放手的本意就是减少对细节的管理，给予下属更多的决策权力；同时，领导所得到的信息会减少，对事情的控制力会减弱。 不过，这其实是对“放权”的一种误解，因为放权不等于撒手不管了，而是要做好对下属的监督和掌控。对领导人来说，权力下放并不意味着权力的丧失，而是权力的合理分配，只要领导学会提纲挈领，抓住关键，对公司的控制权仍然会保持在管理者的手中，合理的权力下放会使员工各司其职，公司业务顺利地开展。
（2）授权管理要做好事后监控 太多的公司其战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅是在为本位和个人利益服务，就是因为没有一套标准化的适合于自身公司战略的监督检查机制。因此，领导人要做好监督和检查，真正把执行落到实处。 IBM前总裁郭士纳认为：“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。”被监督，才会有被监督者的自觉和警觉，而这是他们完成工作，并且符合标准的尺度。缺少了这一环节，他们就有放纵的可能，那么管理也就失去了意义。 领导人对下属做好考核，才会让他们获得行动的动力，努力实践自己先前说过的话。这样一来，授权才能产生实际价值，领导人也就扮演好自己的角色了。
