一、薪酬的含义及内容 磼
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容十分丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着较大的差异。这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施，因此首先需要澄清一下薪酬的具体含义。
（一）薪酬的概念
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物的报酬的总和，可以包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
（二）薪酬的构成
薪酬的构成主要包括工资、奖金、津贴与补贴、福利、股权等。
1.工资
工资是工薪劳动者的主要经济来源，是指人力资源个体被一定的用人单位雇用后，完成规定的工作任务而作为劳动付出所换取的、由该用人单位支付的货币报酬。在一般情况下，工资构成薪酬的主体部分。
2.奖金
奖金的性质是超额劳动的报酬，其类型多种多样。他们与员工个人绩效挂钩，也可与群体以及整个企业效益结合。奖金是一种灵活、有效的常用工资形式，在人力资源薪酬管理方面有着非常大的使用价值，其激励作用有时能够带来巨大的经济效益。奖金包括全勤奖、年终奖、效益奖等。
3.津贴和补贴
津贴是员工工资的补充形式，是按岗位的具体条件、劳动的特殊内容（如出差）以及其他因素（如物价）发放的，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作，习惯上，一般把属于生产性质的附加薪酬称为津贴，属于生活性质的附加薪酬称为补贴。
4.福利
从本质上讲，福利是一种补充性报酬，是对工资或奖金等难以包含、准确反映情况的一种补充性报酬，但往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如带薪休假、子女教育津贴、医疗、廉价住房、优惠价购买本企业股票、保险等。
5.劳动分红及股权激励
劳动分红及股权也是薪酬的一种形式。股权作为一种长期激励手段，能够促使员工为企业长期利润最大化而努力。
小资料8-1
朗讯科技公司独特的薪酬结构
朗讯科技公司是美国通信业巨擘。北京朗讯科技光缆公司是美国朗讯科技光缆公司在华设立的分公司之一，主要生产制造通信光缆。现该公司产品在中国国内光缆市场所占份额雄踞第二位。其成绩的取得不但有以其先进科技产品为依靠的优势因素，更有其卓越的管理制度和激励机制吸引和保留优秀人才的优势因素。该公司的薪酬机制有其独特之处。
（1）工资。工资体系共有十个级别，除十级外（副总经理级），每个级别都有 A、B两个等级，而每个等级又有最高和最低工资。工资从一级到十级的差别为20 多倍。工资标准不固定，而是随着所在地区薪资行情的变动而做相应修订，总体水平要比国有企业同类售货员的行情高出许多。
（2）奖金。奖金分为两种类型：一为常规半年奖、年底奖。奖金发放根据公司经济效益和对员工个人绩效评估后而定。二为非常规季节奖、随机奖。这两种奖金根据上级对员工的工作表现而定，每次获奖名额不超过员工总额的10%，奖金一般相当于员工半个月到一个月的工资水平。
（3）其他福利。公司除支付按当地政府规定的社会保险外，另外还为员工购买人身意外保险和个人财产商业保险、门诊医疗商业保险等，并且每年还在员工住房、教育、培训疗养、旅游、工会活动等基金领域做出预算开支，供员工福利消费。
（4）股权认购和股权奖励。股权认购为每个员工可以认购公司股票100股。而股权奖励只发给不超过员工总数5%的优秀员工，具体数目不定。无论是股权认购还是股权奖励，都不用员工自己掏腰包，而是由公司将股权在名义上赠给员工，但不能出售，必须等到三年后才可出售归自己所有。
二、薪酬管理的含义及其原则 磼
（一）薪酬管理的含义
薪酬对企业和员工的重要性决定了薪酬管理的重要性。薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。同时，作为一个持续的组织过程，企业还要不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价后不断予以完善。
薪酬管理的作用在于：降低人员流动率，特别是防止高级人才的流失；使短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才；减少内部矛盾，避免由于薪酬的差异引起员工的不满和不公平感。
（二）薪酬管理的原则
薪酬管理对于任何一个组织来说，都是一个比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。组织在进行薪酬管理时，应遵循下列原则：
1.公平性
组织员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公平的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时考虑的首要因素。员工的满足感固然重要，但更重要的是让员工认为自己所得到的报酬是公平的，自己能够通过改进工作绩效增加报酬。公平是薪酬管理的最基本要求，只有员工认为薪酬分配是公平的，才能对组织产生认同感和满意感，才可能使薪酬发挥激励作用。
2.竞争性
竞争性是指社会上和人才市场中，组织的薪酬水平要有吸引力，才能够在人才竞争中胜出，招到和留住企业所需要的优秀人才。组织要视自身的财力、所需人才的可获得性程度等具体条件，具体设定薪酬标准，但至少不应低于市场平均水准。
3.激励性
公平原则和竞争原则最终都要落实到吸引人才、留住人才和调动人才的积极性上。就是说，上述两个原则的实现过程是发挥激励作用的过程。只有坚持和发挥激励原则的作用，公平原则和竞争原则才有实际意义。薪酬设计必须从激励员工的积极性出发，通过薪酬设计来激励员工的责任心和工作热情。影响薪酬设计的主要因素可分为内在因素和外在因素。内在因素是指与劳动者所承担的工作或职务的特性及其状况有关的因素，主要有劳动者的劳动、职务的高低（包含权力和相应的责任）、技术及训练水平、工作的时间性、工作的危险性、福利及优惠权利、年龄与工龄等。外在因素是指与工作的状况、特性无关，但对工资的确定有重大影响的一些经济因素，主要包括生活费用与物价水平、企业负担能力、地区和行业间通行的工资水平、劳动力市场的供求状况、劳动力的潜在替代物和产品的需求弹性等。要使薪酬管理成为激励人的积极性的重要途径，必须充分重视上述影响因素。
4.经济性
薪酬既可以被视为成本，也可以被当作资本。当视为成本时，就要进行成本效益分析；当作资本时，就要考虑其投资回报率。提高组织的薪酬水准，固然可提高其竞争性和激励性，但同时也要明白，企业支付给员工的薪酬是企业生产产品和提供服务的成本的重要组成部分，过高的薪酬必然会提高产品在市场上的价格，从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，薪酬管理必须考虑经济性问题，既要考虑组织的实际承受能力，也要考虑人力资源的投资是否能够得到回报。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成本构成有关。在劳动密集型行业中，人力成本在总成本中的比重可高达70%，薪酬水平稍有提高就可能使企业的负担明显加重。而在技术密集型行业，人力成本只占总成本的8%~10%，科技人员的工作积极性和创新性对企业的发展起着关键的作用，因此，对他们就不能过于计较薪酬的高低。
5.合法性
合法性是指组织的薪酬制度必须符合现行的国家政策与法律，不能有一些性别、民族、地区等方面的歧视性政策。虽然在市场经济条件下，企业薪酬政策制定中来自政府的直接性指令越来越少，但是这并不意味着政府放弃了行政管理职能，企业可以随便制定工资政策。实际上，政府只不过是在管理与调控的方式上改变了，即由过去的以行政手段为主改为以法律手段为主。随着我国劳动法律体系的逐步健全和完善，企业薪酬政策的制定越来越离不开法律依据。在法律规定的框架之内，企业可以自由决定，但一旦违反了法律，也必将受到法律的惩罚。可见，市场经济条件下的薪酬管理，必须坚持合法性原则。
在薪酬管理的过程中，只有综合考虑以上原则，灵活地制定出最有效的薪酬方案，才能为组织的发展吸引到最优秀的人才，使组织在竞争中立于不败之地。
三、薪酬体系讼计程序 磼
建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多企业的当务之急，也是企业人力资源管理的难点所在。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：
1.制定薪酬策略
企业薪酬策略是企业人力资源管理的重要内容，是在企业总体战略的指导下制定的。薪酬策略也是薪酬体系设计诸环节的前提，对其起着重要的指导作用。它包括对员工本性的认识、对员工总体价值的评价、对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等价值观，以及由此衍生的有关薪酬分配的政策和策略，如薪酬等级间差异的大小，工资、奖金、福利的分配比例标准等。
2.工作分析与工作评价
工作分析是指了解组织内部的某种职位并以某种格式把它与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这一职位的过程。工作分析是确定薪酬的基础。结合组织经营目标，组织管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，工作分析的结果是形成各职位的工作说明书。工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。工作评价的结果是得到一个工作等级，即从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。
3.薪酬调查
薪酬调查就是通过各种正常的手段获取相关企业各职位的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业薪酬管理决策的有效依据。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。企业可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要包括上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构的对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行工作评价，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。
4.薪酬结构设计
经过工作评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可以得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪酬都按统一原则定薪，保证了企业薪酬制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此转换成实际的薪酬值，才能有实用价值。这便需要进行薪酬结构设计。
薪酬结构是指企业的组织结构中各项职位的相对价值，及其对应的实付薪酬之间的关系。薪酬结构设计的第一种用途是开发企业的薪酬系统，使每一职务的薪酬都对应于它的相对价值，因而具有一定的内在公平性。薪酬结构设计的另一用途是用来证明已有薪酬制度的合理性。
5.薪酬定位
工作评价完成后，企业根据其确定的薪酬结构，将众多类型的职务薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪酬范围，保证员工个人的公平性。
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因素有多种，既有内部因素，也有外部因素。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
6.薪酬体系的实施和管理
企业薪酬制度一经建立，保证其正常运作并对其实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。内外环境施加在薪酬体系之上的压力需要进行监督、评价、修正和控制，从而使薪酬管理者能够保证这一系统无障碍地运行。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系的过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬实施与调整顺利进行的因素之一。从本质意义上看，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工满意的薪酬制度。为保证薪酬制度的适用性，企业应该调整并做出明确的规定。
