培训，在任何企业里面，都是一项很重要的工作，是企业提高自身竞争力的重要途径，而建立起正确的训练观念，是促使训练工作能顺利进行和达到预期效果的前提。建立科学的培训理念和机制，把企业培训作为一项系统工程来抓，使企业培训真正发挥促进企业发展的应有作用，是现代企业必须重视的问题。
很多企业都认识到了培训的重要性，都在不遗余力地为培训努力着，但结果却并不是我们所想象的那样，很多企业的培训效果并不好，结果造成培训钱没少花，效果却不大。高层认为“钱没少花、精力没少投入，是中间管理层没做好”，中层管理人员则说“不明白现在的员工到底想要什么”，而一线工人埋怨“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来大多数人的不满。
有一家私营企业公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其他企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以展现人力资源部的新面貌。
计划书交上去以后，很快就得到了管理层的认可和批准。很快，对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工的为期一周的脱产计算机培训就开始了。为此，公司还专门下拨了十几万元的培训费。
但结果却出乎了这位部长的意料。一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除少数的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。甚至有的员工认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！
这位部长百思不得其解，他认为在当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，结果怎么出力却没有讨到好呢？
其实原因就出在这位部长的身上，他没有以员工是否需要为出发点，而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了同一个“药方”，让大家同喝“一罐药”。结果导致培训与需求严重脱节，用心良苦的培训换来所有人的不满。而且，忽略了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能提高培训质量，加强培训效果，降低培训成本。
那么，如何才能真正把培训落到实处，让钱不白花，而同样产生效果呢？那就需要做到以下几点：
（1）在培训之前，企业要作好培训需求分析
培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展分析：我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？我们要开展什么样的培训？是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训，老员工需要什么样的培训？对培训的组织实施有无特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等方面全面了解员工对培训的要求。
（2）设立可衡量的培训目标
一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力，从中就看出该员工培训后是否掌握了应掌握的东西。类似的标准还有：由于培训而导致的工作数量上的提高，如每小时产品加工量、处理文档的速度等，培训后工作质量的提高，如工作的货币成本、废料损失或错误数量是否降低，培训后工作及时性的改善，如达到时间安排要求的情况或财务报告按时呈递的情况。
（3）设定硬性培训考核指标体系
培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义，才能促使员工真正把培训当回事，使培训事半功倍。
（4）设置问卷调查或信息反馈卡
可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训讲师沟通，避免员工学而无用或“消化不良”。
（5）为员工提供体现价值的机会
比如企业可以让培训后的员工去培训未参加培训的员工，使他在教别人的过程中感受自身价值。培养的过程，又成为贯彻标准化的过程，对改进工作十分有效。在外资企业，一般已形成这样的观念：培训的责任在各级经理，由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求，由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍，由经理评估所属员工经培训后的技能水平。经理每年有1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。
既然要培训，就不能让它只成为一种形式，花了钱，却没有产生任何的效果。那样无疑是企业的一种不负责任。只有当培训发挥出了它的真正作用的时候，企业才能从中得到它想要的。
