总是有很多的企业，一到年末，人力资源部门就开始了“全体总动员”，几乎所有的人力都会用在绩效考核的工作上，发放考核表，奔走到各部门进行讲解，催交绩效指标信息资料，汇总分析，核算奖金等，这些工作就足够绩效考核专员加上部门的其他人员都忙得不亦乐乎。在考核周期为季度和月度的企业，这样的场景发生得会更加频繁，人力资源部累得“人仰马翻”，各部门被搅得“鸡犬不宁”。很多企业的人力资源部管绩效考核期叫做“总决战”或“秋后算账”。
为什么会出现这样的状况呢？正是因为我们对绩效考核的认识有偏差。公平、公正地进行考核以便对业绩优异者进行激励，是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的“秋后算账”，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题，避免更大损失的发生，是绩效考核的重要方面。
目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算账”，即当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效考核的初衷，使员工对考核谈虎色变。
任何时候，绩效考核都不能只注重结果而忽略过程控制。如果绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，那么就无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度减弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。
某公路工程施工企业就某路面施工项目签订了“目标责任书”。这个项目利润很薄，根据“目标责任书”的约定，如果这个项目实现赢利，赢利的50%将用来奖励项目人员；如果项目不能实现赢利，项目人员将得不到年度绩效工资。事实上，在这个项目的运作初期，项目人员积极性还比较高，在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位，大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境的变化，作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨，在这种情况下，项目赢利已经没有可能。在获得项目奖金以及年度绩效工资可能性为零的情况下，项目人员积极性大受影响，在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断。此外，由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制，各级管理者都在其他地方获得了补偿，自然损失了更多项目的利益，最终这个项目亏损超千万。
在上面的案例中，企业只注重结果，却忽略了对过程的控制，最后导致了项目的失败。所以，我们说，绩效考核不可仅限于“秋后算账”这种形式。那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性呢？
首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的“双赢”。
其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
最后，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员与有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚地认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，心服口服。
任何事物都不可能尽善尽美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。企业在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，只把它当做是“秋后算账”的一种手段，那么其结果可能适得其反。
