心有多远，我们就能走多远
被管理界屡引不爽的“跳蚤效应”，来源于一个有趣的实验：生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。过一段时间后，你拿掉盖子，你会发现，虽然跳蚤继续在跳，但已经不能跳到一米高以上了，直至结束生命都是如此。为什么呢？理由很简单，它们已经调节了自己跳的高度，而且适应了这种情况，不再改变。不但跳蚤如此，人也一样，有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么，可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。只有当你知道自己想要什么时，才会全力以赴地向你的目标前进。人生的目标就像沙漠中的地图，只要你愿意，那么你自己就可以画，毕竟命运掌握在自己的手中。
优秀的赛车手在努力超越对手时，眼睛肯定不是手里的方向盘，也不会是两边穷追不舍的法拉利，而是正前方的车道。马拉松冠军也一样，他也是眼睛紧望着前方的目标，毫不松懈。茫茫大海中航行的巨轮，它的目标终究是要靠岸……任何需要经过直线运动，而到达远距离目标的竞争行为，都有一个共同的原则：眼睛向前看！
那些不断做大、获取永续赢利的公司，用实践告诉我们向前看的价值所在。壳牌石油公司（现在是皇家—壳牌石油公司）的创立源于马库斯·塞缪尔的远景意识。他在13岁时就与父亲一起闯荡远东，把贝壳卖给箱包制造厂，用作装饰之用，然后再运到伦敦销售。但是，在许多次的航程中，塞缪尔总是能够看到美国石油巨头洛克菲勒家族的油轮，这个无名小卒竟然从这些冒着浓烟的油轮看到了前途，并且产生巨大的野心：石油真是个不错的生意！这让他放弃了一辈子卖贝壳的念头。他赶紧扩大了贝壳生意，赚取到足够资金后，立即就向能源业靠近。但是起初没有足够资金经营石油，就开始把远东的煤炭运到日本销售，完成了原始积累。随后，他组建了自己的石油公司，由于是从贝壳生意起家，石油公司的名字就叫壳牌石油公司。这个公司至今都坚持着塞缪尔的长大信念：瞄准目标吧，没有不可能发生的奇迹！
“一个人追求的目标越高，他才能发展得越大”。伟大的目标会让你的人生更有价值。
当一个人觉得自己的目标很重要，把目标建立在自己的理想上，用各个目标组成了你所珍视的理想，那么就会觉得为之付出的努力是有价值的。当处在正确的道路上时，就会有很强的目标感。有很坚定的信念，才会知道正在前进的方向是通往理想的正确方向。
明确具体的目标是努力的依据，是一个看得见的射击靶，是战胜一切的动力。没有远大目标的人，虽有巨大的能力，却很难取得巨大的成功。要发挥自身的潜力，必须全神贯注于自己有优势并且会有高回报的目标方向。远大的目标能助你集中精力。当你不停地在自己的优势方面努力时，这些优势会进一步发展。
20世纪50年代末期，在日本根本没有名气的小公司——东京通讯工业公司，决定不惜任何代价把原来的公司名称改成“索尼”。公司的往来银行家都反对这个意见，但这种转变确有重要的战略意义，正如创始人盛田昭夫说：原来的名字外国人不容易念，改名可以把公司扩展到世界各地，也希望改变日本产品在世界各地品质低劣的形象。这对于一个员工不到1 000人、根本没有海外知名度的公司来说，绝对是野心勃勃。事实上，盛田昭夫的“索尼”梦想不但实现，而且随着索尼公司的不断“做大”，这个梦也越做越大。
企业成长的源泉在于能够充分利用现有的未利用资源，完成既定的目标，不断抓住机遇做大。现有未利用资源不仅来自企业内部，更重要的是来源于企业新吸纳的社会资源和市场份额。一旦企业更完全充分地利用了现有资源，完成了既定目标，企业便获得了成长，同时也就进入了新的成长周期。而新的成长周期又会为企业带来新的未利用资源，企业又会有更大的目标。因此，从成长角度而言，企业未利用资源是无限的。企业挖掘未利用资源的过程也是无限的，因而企业的成长同样是无限的。任何企业不论其目前规模大小、实力如何，只要在一定条件下能够以较其他企业低的平均费用向市场推出追加商品，就可以证明其实现了全部或部分未利用资源的有效配置，也就可以说其存在成长性。许多中小企业虽然不存在规模经济，但发展迅速极快，其原因就在于此。反之，任何企业一旦减缓或终止了扩张与创新，就会最终丧失成长性，呈现出非成长性特征。从资源有效利用的角度看，企业的成长无非是不断挖掘未利用资源的过程，大企业不过是不断挖掘未利用资源而自然成长的结果而已。因此，企业的成长性，简而言之，就是企业具有不断挖掘未利用资源而持续实现潜在的价值生产能力，是人们依据企业的现有发展状况和其他内外部客观因素所做出的对该企业的一种未来发展预期。
纳爱斯集团是专业从事洗涤和口腔护理用品的生产企业。其前身是成立于1968年的地方国营“丽水五七化工厂”，1993年年底改制为股份公司，2001年12月组建集团。纳爱斯在改革开放中长足发展，自1994年以来，完成各项经济指标连续11年稳居全国行业榜首。20世纪90年代末，不安于丽水之地的纳爱斯在瞄准中低端消费市场“只选对的，不买贵的”销售理念的指导下，针对洗涤用品本身“附加值”比较低、运输费用比较高的特点，为了降低产品成本，增强企业竞争力，在全国各地建立了30多个委外加工点。通过这种“做大”的方式，迅速扩大了“雕”牌的市场份额，掀起了洗衣粉行业大规模的洗牌运动，并最终奠定了纳爱斯迅速成为全国洗涤行业“龙头老大”的基础。
与此同时，洗涤行业的竞争愈演愈烈，在经历了持久的价格战之后，行业利润已逐渐变得微薄，标志着企业的规模、品牌影响力将直接决定其赢利空间；纳爱斯辐射全国的销售网络也表明，走“规模发展”之路势在必行，其松散的外加工之路必然带来相应的风险，且随时受到市场供货不及时等问题的困扰，实施“销地产”战略已成必然。于是纳爱斯集团开始了二次创业，在全国设阵布局，在华南的湖南益阳、华北的河北正定、西南的四川新津、东北的吉林四平和西北的新疆乌鲁木齐建有五大生产基地，与丽水总部形成了“六足鼎立”态势。以市场为导向，以顾客为关注焦点，集团以实现“纳爱斯成为中国的跨国公司”为目标，多种产品已进入欧洲、非洲、东南亚、美国、新西兰等国际市场，并在阿联酋的迪拜设立子公司，产品开拓海外市场，前景看好。这个“龙头老大”为了新的目标再次“做大”。
目前，纳爱斯是世界上最大的洗涤用品生产基地。年产洗衣粉100万吨，液体洗涤剂30万吨，香、肥皂28万吨，甘油2万吨，牙膏2.5亿支。洗衣粉占有中国市场40%以上的份额，香、肥皂占有超过67%的市场份额，液体洗涤剂产销量多年来稳居行业前茅。拥有纳爱斯、雕牌两大名牌四大系列400多个品种产品。其中“纳爱斯”、“雕”牌为驰名商标，雕牌洗衣粉、雕牌液体洗涤剂同为中国名牌产品和国家免检产品。
胸怀远大的理想，坚持“做大”做强的信念，为获得永续的赢利，无数成长中的企业正在不断前进。
