每年年度终了，一般企业都要做本年度的工作总结，同时还有下一年度的营销计划和未来几年的市场预测。营销专家不但研究企业，而且研究社会。他们努力预测5年甚至10年以后的市场需求和技术发展，试图先于别人知道这个趋势，并提早做出准备。
随着信息的爆炸和技术积累而产生的创新加速，无论是社会进步、产业升级，还是消费者的需求，都大为提速，市场的生命周期也在逐渐缩短，几乎根本完不成产品的生命周期，很多产品在刚刚出娘胎就已经宣告死亡；推出的一个新品刚刚上架，竞争对手相似的新品也上市了；当自己的销售情况稍有好转，竞争对手开始发动价格战；产品刚刚得到用户认可，新的替代产品就已经推出……市场预见变得越来越困难。正如企业管理大师杰克·韦尔奇所说，“你很难预见到一年之后的事情”。
年初制定计划轰轰烈烈，到头来草草收场，落得个“虎头蛇尾”的结局。企业在营销计划上的失败折射出企业在计划力上的缺失，有时也反映出计划远远跟不上实际情况的变化。刚刚解决了这边的窜货问题，那边又出现了压价冲货，整个营销队伍成了“救火”队伍。市场变化的不可预测性使得有些企业甚至“走到哪里黑，就在哪里歇”，干脆就不制定计划，出现“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”的局面。
通过有效的市场监管，制定合理的竞争规则，提高市场的准入门槛，保证市场的生命力，使市场能准确反映产品的供需状况；通过对一些不道德行为的调查和惩处，减少欺诈、操纵，确保市场的诚信、公开、竞争和安全，保护市场参与者和公众的利益。通过这些手段，我们可以得到比较竞争有序的市场竞争环境。然而“五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生”。具体事物的存在状态，会随着条件变化而改变。如果人们的思想不注意事物存在的具体条件的变化，不随其改变做出相应的调整，就会使思想脱离实际，造成思想僵化，从而在具体行动中出错。国际化、技术创新带来的市场竞争加剧，“优胜劣汰”的竞争潜规则又使得这场竞争更为惨烈，企业必须适应这种竞争的规则与环境。美国运通公司首席执行官肯尼斯·切纳特称，“适应性”是公司在瞬息万变的全球市场取得成功的关键因素之一。通过把达尔文的理论用于商业领域，他于2005年3月17日在沃顿商学院发表演说称：“存活下来的并不是最强壮的或最聪明的，而是最能适应变化的。在过去10年间，对适应性的需求与关注在不断加速增长。”
成功的企业需要努力让计划赶上变化，并不断调整以适应不断的变化。
首先，要确立战略性目标。不仅要注重优势、注重实际、有挑战性，而且目标是有战略眼光的、是变化的。没有发展目标的企业只会原地打转，或许会“持续”经营，但永远不会做大。盲目追求规模发展的企业，必将会武断选择，做“一锤子”买卖，即使获得一时的成功，也不会久远。没有战略性目标的企业，大多会随波逐流，永远跟在他人身后。
其次，发展的核心在于变化。不仅要时刻准备应对变化，还要调整自己适应变化。而且要采取主动态度预测未来，掌握自己的命运，主动塑造企业未来并实行战略管理；不断推陈出新，以更切合现时状态的营销策略来面对瞬息万变的市场环境；要敢于“第一个吃螃蟹”，不满足于现有的成果，以创新精神开创营销、服务的新局面。亨利·福特说：“很多人会随着企业一起被淘汰，都是因为他们喜欢按照老规矩做事，以致无法求变。”
而变化的关键在于执行。不仅要居安思危，而且要迅速反应。企业组织功能和产品模式一定是适应变化的、弹性的、高效的。
华为：可变化的矩阵结构，抓住市场先机
华为所在的电信产业变化迅速，每 3个月就会发生一次大的技术创新。如果没有完整的适应变化的机制，很快就会淘汰。为适应这种急剧变化的速度，华为建立起一个既可保持相对稳定、又可迅速调整以适应变化的组织结构。每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，但这些变化一般都是随着业务的需要而进行的。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。一个系统发生变化，所有系统都跟着变。例如，在 GSM领域，华为推出了面向3 G的解决方案，其重要的功能之一是可全面支持3G并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广播，以及紧急呼叫等需求。在信息化极度膨胀的今天，这项创新有着广阔的市场空间，华为立即出手，组织一部分市场营销和推广人员和技术创新人员一起组建一个事业部，从事这项创新的运营工作。这个事业部是临时根据3G业务的需要而搭建的，当3G已经顺利地投入运营并可以收益的时候，该组织成员变会各归其位。这种变化是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。这实际上是一个从不平衡到平衡的过程。
市场环境，瞬息万变。企业只有在变化中不断调整发展战略，在不断创新中保持健康的发展活力，才能获得并持续强化竞争优势，获得永续。
