以案说理 美的集团：控制住成本，创新出价值
国内空调业知名企业——美的集团始终注重走集约化经营之路，科学控制各个环节的成本支出，在供应链上实施双向挤压，有效地控制了整个成本，创新了新的价值增量。他们的控制术主要是：
1.零库存设想
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”VMI和“管理经销商库存”一个步骤。对美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%~20%。运输距离长（运货时间3~5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联网页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部件年库存周转率，在2002年上升到70~80次/年。其零部件库存也由原来平均的5~7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
2.消解分销链存货
在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对账，现在则进行业务往来的实时对账和审核。
在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。
2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发展，供应链能力得到提升，因而保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。
“案例简评”
中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%~40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
《礼记·大学》道：物有本末，事有始终。集团内部控制也不例外。内部控制，从其承载的根本使命来看，它致力于企业或集团的长期强盛、它服务于相关利益者的未来发展，但是，在局部与整体、短期与长期利益存在博弈态势的情况下，内部控制总是需要通过适度约束暂时的、局部的利益，从而赢得未来的、整体的利益存在。那么，我们如何诱导各个层面的控制当事人，最大限度地选择理性的、自觉的控制，而不成为控制所强制约束甚至处罚的对象？我们如何增强自身强化控制、科学控制的能力？尽管控制者具有控制的天然动机，但是，能不能如愿以偿地通过控制活动产生相应的控制效果，则需要探讨。本章，我们着眼于集团层面，专门分析内部控制如何实现从外部强制向内在自觉的转换，如何内生出实施控制的源动力。因为，这是有效推进集团内部控制事业的根本能量之本源与基础。
7.1 内部控制的能力内化
在一些场合下，时不时会听到这样一种声音，经理们总是在对下属说：“按照我说的去做，而不是按照我做的去做”，其实，这是“说一套，做一套”的现实版本，如此的引导肯定会诱发一个不甚健康的内部控制环境。也时常了解到在一些国有企业，平时疏于控制措施与风险分析，有时候风险识别和风险分析的重要性直到大祸临头才被认识到，比如，一些与项目相关的领导事后所能想到的充其量也不过是一则充满忧郁的墓志铭：“我们以为我们不会面临这么大的风险”。
7.1.1 内部控制的内化力量：机制的神奇
任何一个企业或集团，经营业绩的好坏仅仅是一种外在表现，良好的企业内部运行机制则是创造良好业绩与经济价值的根本保证，这种机制才是企业发展的内在源动力。机制的有序程度以及维持机制有序运行的能力，是评价企业成功的唯一标准。一个科学合理的企业运行机制是决定产品或服务成功的基础。产品的成功并不代表企业的成功、一次凭借机遇的偶尔成功也不代表企业永久的成功、企业家个人的成功同样也不代表这个企业的成功。记得美国作家柯林斯和波勒斯在其畅销书《基业长青》中披露，在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司，并将这些公司直接与他们最强劲的竞争对手进行对照，研究这些公司之所以高瞻远瞩的真正原因。其中在对沃尔玛与美利坚百货的对比研究中，发现沃尔玛的成功与其创始人沃尔顿坚持不懈地建立规则并使其长期地发挥作用的努力是分不开的。沃尔顿不仅宣扬企业的核心价值观，而且还制定稳定的企业运营机制，并不断地刺激变革和优化。曾有文献证实了美国之所以成为超级大国的原因之一：在1787年的“立宪”会议上，讨论的最重要问题不是“谁应该当总统？谁应该领导我们？谁是我们当中最聪明的人？谁是最好的国王？”而引起那些美国建国先贤们致力思考的问题是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么方针和机制，以便创造我们梦想的国家”。
现来再看看我们身边的“闪亮”之星吧！海尔集团创造的辉煌业绩，是以它先进的机制为支撑的。海尔将机制建设通过内化提升其核心竞争力有许多高招是值得仿效的。先进技术可能被人“学走”，但先进机制谁也拿不去。因此，对于企业来说，一整套良好的运营机制是其核心竞争力的主要内容。
正是基于这些事实，机制对于一个企业或组织、甚至一个国家都是至关重要的。那么，机制是什么呢？据《辞海》的解释：机制原指机器的构造和工作原理。生物学和医学通过类比，借用此词，在研究一种生物的功能（例如光合作用或肌肉收缩）时，常常分析它的机制，这就是说要了解他的内在工作方式，包括有关生物结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。阐明一种生物功能的机制，意味着对它的认识从现象的描述进到本质的说明。而《汉语大词典简编》认为：机制原指机器的构造和工作原理。生物学和医学通过类比，借用此词，指生物机体结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。现已广泛应用于自然现象和社会现象，指其内部组织和运行变化的规律。
如果从企业管理与控制的视角看，显然通过借用“机制”的物理学内涵，即将“一个系统中，各元素之间的相互作用的过程和功能”引入到在社会科学中就演化成为机构和制度，或者可以理解为：机制就是制度化了的方法。因此，机制有以下特征：机制是经过实践检验证明有效的、系统化、理论化的方法，是对实践具有指导作用的某种规律。一个成熟的企业，只要企业的核心理念和战略规划不变，其基本运行机制是不会改变的；机制本身含有制度和职责的因素，并且要求所有相关人员遵守；机制是在各种有效方式、方法的基础上总结和提炼而成的；机制一般是依靠多种方式、方法来起作用的。例如：企业建立各种工作机制的同时，还应有相应的奖惩机制、监督机制等保证工作的落实与顺利完成。
机制的本质说到底是系统构成要素相互依存、相互制约关系的总和。这种关系相当复杂，十分微妙。所以，对机制的框架可以描述，但具体细节往往难以表达。机制具有较大的特色性。例如：两个同行业的企业，在有形资产等方面可能基本相同，但在企业机制方面则不可能一样，其所产生和表现出来的经营行为与绩效则相差甚远。机制的具体细节往往同与之相联的要素的特点密切相关。可以说，机制的复杂就在这里，微妙也就在这里。
当然，从管理与控制来看，机制始终与人是分不开的，那么，机制和人是什么关系呢？一方面，机制离不开人、机制的建立靠人、机制的运行也是通过人来承载的；另一方面，机制也激发人、规范人、制约人。机制的外在表现是业务流程、组织结构、规章制度、工作职责等，机制的内在本质则是规章制度、业务流程等内化形成的人们相应的素质，人与人、人与事之间比较定型的相互关系，以及人们的行为习惯，这其中最本质的决定性因素就是和谐有效的关系。
关于机制的构建过程，一般来讲，首先要有企业运营模式、各种业务流程、组织机构、工作职责、奖惩措施、各种规章制度等，然后要将其内化为人的素质，内化为人与人、人与事之间的正常关系，内化为人们的自觉性、自发性的行为习惯。这种内化的过程，就是机制建立的过程，这是一个比较复杂甚至是相当艰巨、漫长的过程。这个过程既是制度的建设过程，又是观念的转变过程，还是素质的提升过程和习惯的养成过程。
实现这个内化的过程，要做许许多多的工作，比如，既要有道理的引导，也要有真情的感化；既要有典型的示范，也要有文化的陶冶；既要有道德的约束，也要有法规的强制；既要有自身的修养，也要有外部的灌注；既要有无声的浸润，也要有强烈的震撼；既要有恰当的表扬，也要有严格的惩处等，因此，可以说，机制是一种文化。这种认识，应该成为我们在强调集团内部控制时的一种自然感觉。
7.1.2 内部控制的内化力量：三制的协同
眼下，从事企业管理与控制的人，常挂在嘴边的一句话就是体制、机制、制度这三样东西。内部控制与“三制”有什么关系呢？现在，我们来分析一下，简单一说，“三制”不是三个层次，是三个维度，三位一体。体制以产权为主题，以治理结构为主要内容，解决的是企业的利益格局问题；机制以经营为主题，以激励与约束机制为主要内容，解决的是企业的动力和活力问题；制度以管理为主题，以人力资源管理为主要内容，解决的是企业的能力和效力问题。好的体制能够确保好的战略决策，好的机制能够确保好的战略执行，好的制度能够确保好的战略执行到位。三者有机互动，促进企业良性经营、持续发展。最理想的状态是，企业在这三方面不仅面面俱到，而且和谐一致，协同共进。
由于国企和民企从起点到发展进程上的差异，现分别用“三制”框架来分析这两类企业，希冀多一个角度来思考、理解和解决企业的管制与控制问题。
1.国有集团的“三制”分析
逻辑主线：制度——机制——体制
从国营单位到国有企业家的变化过程，伴随着这一类国有经济改革的持续推进：先强化制度建设，如全面质量管理等；后探索机制改革，如承包制、经济责任制等；再推动体制改革，如股份制等。其中的逻辑主线是“制度——机制——体制”，即当制度效应递减时，重点转移到机制突破上；而当机制效应也不明显时，体制改革就提上了议事日程。似乎体制是更重要、更关键、更根本的，这样的逻辑便顺其自然地将思路就聚焦到私有化了。不过，由于历史和政治的原因，国有资本的退出和国有企业的改制远非简单的经济行为，产权改革可能引发的人员下岗等不稳定因素，也都影响着国企改革的先后顺序。从国家经济的战略高度，推进分类改革，被证明是一个不错的选择。
？体制与机制互动互促
改制上市似乎是国企改革的最优目标，政府也致力于把大型国企推向资本市场。通过股份多元化，建立起较为有效的公司治理结构——股东会、董事会、经营层，形成相关利益群体利益协调一致的格局，从根本上确保股东投资回报最大化。但体制的改变并不一定与绩效的改善直接相关。也就是说，体制并非唯一的原因所在，那么还有什么别的原因呢？有人归因于企业家的事业心和能力，怎样的企业家可以突破体制障碍，创建高效的激励机制，建立有效的管理制度。但企业家毕竟是人，人就有七情六欲，人就有生老病死；站在国有资本所有者角度，如何规避企业家生理因素和道德因素所带来的风险？59岁现象和国有资产流失现象，使得国有资产监管当局强化了危机意识。而企业家也在更理性地思考，“两院院士”现象引人关注，如此呕心沥血地创造财富，如此不计回报地奉献才智，却冒着巨大的政治和法律风险，这到底为了谁？到底为了什么？事业心并不可靠，个人能力也不可靠，甚至党纪国法也不能完全奏效。除了法律这条底线外，也许机制更值得信赖。所有机制中激励机制是核心，所有者对经营者的激励机制是核心中的核心。在治理结构上，表现为董事会如何激励和约束经营层。只有激励机制落实到位，体制效应才能真正发挥出来。不少上市股份制公司做了大胆尝试，例如股票期权计划、模拟股票期权计划、MBO等，取得了一定成效。但受制于国家法律和政策，受制于资本市场的状况，受制于经营层人员的道德水平，从理念上和操作上都存在很多问题。国有资产监督机制出台后，渐进形成激发经营者动力和活力的激励机制。机制与体制不分先后，需要同步思考和设计。以往的机制存在着不少问题，除体制原因外，更重要的原因在于制度不匹配。
制度是体制和机制的微观基础
有时候，提出激励机制的理念是先进的，问题往往出在制度上，制度安排的设计缺少科学的方法和工具，有巨大的传统制度惯性。想一想，企业管理与控制活动包罗万象，相应的制度也很庞杂。广义的制度分为两大类，一类是流程性、程序性、约束性的，如质量管理手册、业务流程手册、员工行为规范等；另一类是牵引性、导向性、改进性的，如绩效管理制度、薪酬制度、奖惩制度等。狭义的制度跟人有关，如何激发人不断产生积极的行为？如何促使人的行为持续导向于企业的目标？制度的目的是通过形成一种良性激励机制，促进企业达成经营目标，从而实现相关利益群体的价值回报。仔细分析过去曾经成功的优秀国企，其成功的真正原因在于制度，海尔就是一个范例。海尔的体制并不领先，海尔的发展靠的是机制和文化。机制从何而来？机制的活力来源于制度的效力。海尔文化是浮出水面的冰山一角，真正发挥作用的是水下的庞大基础，讲出去的文化是做秀给外人看的，内在的文化是依托制度管理出来的。从“不准随地大小便”到“砸冰箱”，从OEC到SST，从学日本松下到学美国GE，海尔的管理一直持续地向前进化，这个管理进化的过程也是一个制度进化的过程。表面看海尔文化很好学，但怎么学也学不会，根本原因在于海尔管理你很难学到，海尔制度你很难执行到位。国企管理者更擅长或热衷于宏观战略规划，而忽视或轻视微观制度管理；更习惯或愿意将企业问题归因于体制落后，而不是归因于制度不佳和机制滞后。这或许是国企经营业绩不佳的思维根源。
2.民企的“三制”分析
逻辑主线：体制——制度——机制
民企一落地就是市场化主体，出资人到位、产权清晰、权责明确，似乎天生拥有先进的体制。因此，民企发展历程的主线是：体制——制度——机制。体制被认为是理所当然的良好前提，既然自身体制好、市场机会多，大多数民企都将精力投入到经营之中，迅速积累原始资本。在跨行业、跨地域、多元化的发展中，经营危机和衰败现象也陆续出现，促使民企开始将部分重心落在制度建设上，如巨人早先通过保健食品销售回款大量输送给巨人大厦的“抽血制度”葬送了巨人集团，后来总结出投资渐进的制度。另一方面，市场竞争的加剧对产品和服务提出了更高的要求，这也促使民企更加重视制度管理。当然，此时制度建设的重点放在程序性、约束性的制度层面，主要目的是风险控制、行为规范，例如ISO质量体系、财务审计制度、员工管理制度。市场竞争越来越聚焦于人才的竞争，加之人力资源市场日趋活跃，而且外企、国企的吸引力不俗，使得民企不得不严肃思考激励机制等问题。从求生存到求发展，民企从制度到机制，这是一个顺其自然的逻辑。
制度和机制领先是民企发展之关键
民企发展到一定规模，也会选择股份制上市，这是一条体制进化的光明道路。但体制再好，也保证不了企业的短期业绩和长期发展。更何况，民企体制上的相对优势正在消减。若体制上没有比较优势，则资本、资源上均不占优势的民企，只能从机制和制度上寻求快速突破，否则空间将越来越小，外企的本土化毕竟需要适应期，而国企的历史包袱和社会负担也很难一下子卸掉，这给民企留出了不长的一段时间。在这段时间里，民企再也不能一味追逐销售业绩，而无视或忽视制度与机制。以领先的机制与制度，放大体制上的相对优势，这是民企重要的竞争策略。制度建设除继续加强职能性、基础性、业务性管理之外，必须以人为本，高度重视人力资源管理。通过人力资源管理制度的建立，形成有效的人才吸引、激励与约束、发展机制，持续为客户和相关利益群体创造更大的价值。
通过对国企和民企分别进行“三制”的框架性分析，可以给出一些提示性的观点：体制、机制、制度没有优先和层次关系，而是共同作用于企业的各个层面。对于企业问题，“三制”必须同时、同步纳入思考。但对于具体企业而言，在特定时空条件下，“三制”是有侧重的。分析问题时要抓住重点，抓住主要矛盾。解决问题时要找准切入点和撬动点。体制靠制度支撑，机制靠制度保证，制度建设非常关键。从一定意义上讲，制度是基础和根本，机制、体制是制度运行的结果。没有最好的体制，没有最优的机制，也没有最佳的制度，关键在于适合企业及其发展阶段。体制、机制和制度都有进化的趋势，都有一个与时俱进的调适过程。这应该是内部控制与风险管理制度之所以成为集团前行基础性支撑系统的充分证明。
7.1.3 内部控制的内化力量：文化的凝聚
经常听人说，女为悦己者容，士为知己者死。可见，人的精神支柱是多么重要啊。管理学告诉我们，管理与控制主要依赖于两个最基本的要素，一个是权力，一个是文化，而权力作为一种支配资源的力量，依靠的是一种硬性的外在制度约束，文化则是一种诱致式的规范指导能力，它往往是一种理念，包括在这种理念指导下的行为习惯。对企业职工素质的培养和良好的职业道德的形成具有潜移默化的巨大作用。文化的约束是一种发自内心的认同。因此只有将风险管理依托于一种文化，才能将约束变为自觉自愿的行为。
1.内部控制与企业文化的关系
其实，内部控制是一个保护层，你对它的忠诚老实就可以换来它能保护你很少会经历两次同样的灾难。因此，对于公司的行为准则、规定和监督措施，进行再多的培训都是应该的。内部控制作为一项复杂的企业运作保障机制，是企业中最高的规范制度，任何人都无权凌驾于内部控制制度之上。执行中的一视同仁、公平合理是内部控制制度得以贯彻执行的生命线。企业文化是一种企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。内部控制的执行有赖于文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养诚信、忠于职守、乐于助人刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。企业文化是将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行的统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合。根据经验得知，各项制度都有失效的时候，而当制度失效时，企业经营靠的就是企业文化（魏杰，2002）。企业文化是一个企业的中枢神经，它所支配的是人们的思维方式、行为方式。
所以，内部控制是正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的黏合剂。通过二者的有效结合，能够从根本上解决企业经营中的不协调、不统一的问题，能够有效地提升企业的管理水平，提高企业的经营效益和效率。
一是内部控制是实现企业目标的保障机制。内部控制是为确保企业目标的实现而建立的一系列规则、政策和实施的程序，它作为一项管理和保障机制，其有效性直接关系到企业经济效益、会计信息的质量、资产的安全完整、抵御风险的能力等问题，对实现企业目标具有十分重要的保障作用。内部控制是企业运营的基本规矩，是检查各个层面工作质量的尺度，也是衡量经济效益和管理水平的标准。内部控制是企业最高的行为规范，任何人都无权凌驾于内部控制之上，一视同仁、公平合理是内部控制得以贯彻执行的生命线。
二是企业文化是科学发展的基石。企业文化是在长期生产经营过程中形成的、区别于其他组织的价值观念和精神风貌，它将企业员工的思想观念、思维方式、行为准则融合统一，是员工自身价值和企业发展目标的有机结合。其核心是企业精神，代表着企业的形象，表现为企业的追求与理想，是依存于企业的价值观念，是培养员工忠于职守、乐于助人、勤勉尽责、诚实守信的一种制度，是企业的精神支柱和全体员工的力量源泉。优秀的企业文化可以促进企业科学快速发展，阻止企业衰败；而落后的企业文化则可能使企业陷入困境，直至导致企业破产。
三是内部控制与企业文化互为动力、互相促进。内部控制的逻辑起点是自我管理，而自我管理是企业文化的一个基本内容。优秀的文化促进内部控制的建设，完善的内部控制能进一步规范企业文化。内部控制保障企业规范经营，企业文化促进企业科学发展。内部控制的建设和执行与企业文化的建设密切相关，内部控制的贯彻执行有赖于企业文化的支持和维护。只有良好的企业文化氛围才能为内部控制制度的执行创造良好的人文环境。
四是内部控制的有效执行依赖于良好文化的支持和匹配。企业文化是一种无形的力量，能够增强企业的凝聚力，提高企业内部控制的有效性。只有当企业中的每一个员工目标明确、观念趋同，内部控制才会更有实效。在IBM公司的发展史上，曾多次出现过濒临灭亡的危机，而每一次它都能够生存下来并成为当今世界500强之一，依靠的就是公司全体员工对企业文化的高度认同，并在此基础上强化内部控制，优化各种资源，使其基业长青、生机勃勃。内部控制要发挥作用，需要企业内部各方面的支持、协调与配合。
2.文化服务于控制的策略
随着内部控制与风险管理理念的提升，人们已逐渐认识并接受了这些，将之视为安全经营与稳健发展的另一面，犹如硬币的正反两面，而不再是刻意躲闪的洪水猛兽。如何从增强集团文化“软实力”出发，协同作战，实施好内部控制措施，是值得共同探索的。
一是企业文化应该渗透到每个人的血液里。在企业组织中，员工与组织之间除正式劳动合约外，还存在更重要的心理契约关系，这种关系决定了员工的工作效能和组织的工作效能，心理契约关系是建立在企业文化之上，是对企业文化中的价值观、组织承诺的认同和维护。因此，企业文化对于一个企业的价值不是一堆纸，更不是贴在墙上的标语和口号，而更应该是一个企业文化行为的过程，应该渗透到每一个员工的血液里，甚至渗透到每一个利害关系者的血液中去。企业文化运作规律是什么？简单地说，就是“三化”：一是内化于心，就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认可、认同企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感到有如此文化的企业令人敬重、令人为之付出；二是外化于行，企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，一般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充分表现出来，这就是文化外显，集中到一起就是企业形象；三是固化于制，企业文化通过“内化”和“外化”，形成一定的气候或者变成企业习惯，企业就要不失时机地将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。
二是企业文化建设的核心是强化执行力。战略确定之后，执行是关键。企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动。要规范战略制定，明晰业务流程。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率。
三是应关注员工的培养和教育。内部控制是靠人去执行的，再好的制度如果没有高素质的人去执行也不会产生好的效率、效果。加强对员工的培养和教育，应是内部控制建设中的重要内容。应加强对企业员工诚实守信的教育，因为如果没有诚信，就会出现偷工减料、弄虚作假、欺上瞒下、投机取巧的现象，就会直接影响企业的形象和企业产品的信誉；应关注员工自身价值的建设，注重其创新能力的培养和提高，对不同的工作岗位每年提出不同的知识更新要求，通过培训、考试、考核和业绩评估等形式提升企业全体员工的能力水平；要提升员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练。要切实做好理论培训和实践锤炼。执行能力需要在不断学习和实践锻炼中逐步提高。各级各部门要积极创造条件，为人员提供锻炼条件，员工个人也要通过自学等形式不断提高综合素质。
四是应制定严格的责任追究制度和惩罚规定。责任追究制度是企业内控贯彻执行的根本保证，如果没有严格的责任追究制，就会使各项合理的规章制度形同虚设，这个企业也就没有什么凝聚力和战斗力可言。惩罚规定是责任追究制度的补充，它既是治理违法违规、偷懒、弄虚作假的直接手段，又是树立正风，打击歪风邪气的有力武器，这种制度规定是必须的，也是有效的。在内控制度面前人人平等，全体员工都应是内部控制的执行者和维护者。把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或一定周期结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。
7.2 内部控制的能力造就
内部控制涉及相关各方当事人的行为、活动，并不是只要有一个良好的愿望就可以取得实效的，必须进行科学的分析与研究。比如，认知内部控制的主体、客体、方式与环境，以增强其能力结构；从学习适应、财务关系、金融关系、信息技术等领域增强其相关能力，并提升实战中所需要掌握的执行能力。
7.2.1 内部控制的能力结构
基于内部控制实施效力的期待，通过研究内部控制有效性与相关因素的互动关系，可以通过对控制具体效力差异的分析和内部控制能力结构的评价，说明内部控制能力是分层次的。根据内涵于财务控制的内部控制力结构的定义，通过配置能力、发展能力、开放能力和技术能力各方面对能力结构进行评价，可以对应评价财务控制结构对内部控制能力的解释。
以财务控制为核心的内部控制的目标不是单一的，这需要与分层次的财务管理与控制目标相对应。当然，集团财务控制的第一层次目标是即企业价值最大化与所有者财富最大化；第二层次目标是提高公司的偿债能力、盈利能力、营运能力和发展能力。为此，势必既能对经理层的经营行为做出约束，又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。
在这样的目标导向中，以财务控制为核心的内部控制目标的显著特征是子公司个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。在集团内部控制框架下，需要通过分析其由控制主体、控制客体、控制方式和控制环境，从而适时形成相应的控制能力结构。
1.内部控制主体
基于以财务控制为核心的内部控制，对控制主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发，即要紧紧把握住财权这个核心。其一，以财务控制为核心的内部控制，其主体是指谁参与以财务控制为核心的内部控制，而要参与以财务控制为核心的内部控制，就必须拥有一定的财权（表现为财务治理权和财务参与权持有者）。因此，以财务控制为核心的内部控制主体可简单定义为：拥有相应财权并参与以财务控制为核心的内部控制的自然人与法人；其二，以财务控制为核心的内部控制主要是对权力的处理，其核心是配置财权，这样，以财务控制为核心的内部控制主体就可定义为：拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。
在集团框架下，以财务控制为核心的内部控制主体的显著特征是：一元中心下的多层级复合结构，集团作为整个集团群体中实施内部控制的中央核心枢纽，对旗下众多控制主体产生相应的影响力、带动力和最终控制力。
2.内部控制客体
对于以财务控制为核心的内部控制客体，我们首先必须避免将以财务控制为核心的内部控制客体与以财务控制为核心的内部控制主体控制对象或权力分配对象混为一谈。以财务控制为核心的内部控制客体应该是整个企业以财务控制为核心的内部控制要处理的核心要素，只有这样，我们才能通过对以财务控制为核心的内部控制客体的研究来明确实践中的工作重点。基于此，可以认为以财务控制为核心的内部控制的客体是资金或价值范畴。集团以财务控制为核心的内部控制客体的特点是资金运作涉及多个理财主体、不同层面和广泛的财务活动领域。通俗地说，只要在集团经济活动中，直接或间接地涉及资金、资本、资产和资源的增减变动、来龙去脉的人和事，都构成内部控制的客体。因此，需要分清主要与次要，把握重点与一般。
3.内部控制方式
集团实施以财务控制为核心的内部控制的主要方式有：委派财务力量、健全财务制度、全面预算管理、对现金进行有效的控制、对企业的资产和负债的控制、财务风险的控制；强化内部审计监督制度。其中，最常用也是最重要的以财务控制为核心的内部控制方式是全面预算管理。
4.内部控制环境
在集团内部控制下，以财务控制为核心的内部控制环境，并不局限于单一企业的内部控制环境，更多的是指母子公司之间所特有的产权环境，为集团的投资组合、转移与退出创造好的金融环境并提供财务资源支持。和单一法人相比，集团实力雄厚，信用度较好，拥有比较广泛而畅通的融投资通道，可以利用的融投资手段多种多样，并且可以高效利用。
7.2.2 内部控制的能力衍生
内部控制从来不是一项被动的监督活动，而是一种通过主动控制，赢得外部生产能力的软实力生产流程。通过科学而严密的内部控制，可以衍生出对集团经营管理、整体形象、运营效率具有相应积极效应的正面反应。不少集团通过持续有效的内部控制，已经产生了相应的积极效应，主要包括四个方面的能力构造，即组织学习能力、金融关系能力、财务控制能力和信息处理能力。
1.学习适应能力
这是集团内部控制能力存在基础的必然趋势与逻辑产物。学习是一个知识获得、知识共享、知识利用的过程。学习能力是内部控制能力的基础，内部控制能力是企业长期积累和学习的结果，并存在于企业的战略规划、组织规划、文化氛围之中。内部控制能力积累的关键在于使财务管理部门、业务经办部门等在相关流程中成为学习型组织，使内部控制、企业管理能够灵活适应外部环境的变化。
集团经营环境的变化，要求内部控制组织者、参与者都成为复合型人才，应该具备基本分析能力、系统构思能力、组织整合能力、谋略策划能力等，而这些能力的获得则必须以学习能力为基础。内部控制组织者和参与者不能局限于仅对行动的简单执行、财务报表的表面分析，还必须了解集团母子公司各个部门的有关情况，以拓展内部控制的适应性、效应性。内部控制组织者与参与者都不仅要了解集团的运作，还要掌握产品的流程。为了适应新的要求，内部控制组织者与参与者必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。所以，内部控制组织者与参与者必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案，还要参加关于谈判技术、交流技巧和有效团队工作的培训。
2.金融关系能力
这是集团内部控制能力能够长期配套的外在表现与客观产物。金融关系是任何一个集团都不能放弃的外在环境。金融关系能力是内部控制能力进一步向外扩张而在资本市场的现实表现。金融关系是集团在资金的筹集、调度过程中与有关金融机构形成的合作关系。金融关系不仅是企业的一项重要资产，而且是集团在资本市场上融通资金的主要依据。金融关系不是一朝一夕就能建立的，它是集团在与金融机构的不断交往中通过信息的不断双向传递所形成的集团财务管理的重要组成部分。从资金供应的角度来看，金融机构也是集团重要的客户。
与金融机构交往，凭借的不单纯是集团的经济活动，包括内部控制组织者和参与者的作用也不可忽视。完整的金融关系是财务管理与控制人员对资本市场的认知，对金融机构信息的了解，对集团经营活动准确把握的集中体现，其中也包含了内部控制组织者和参与者在资本市场上的公共关系。良好的金融关系在某种意义上为集团摆脱暂时的资金周转困难发挥积极作用，也可以在集团资金充裕时寻找最佳的投资渠道。在集团与金融机构长期的交往中所建立的金融关系，是集团对金融机构不断深入了解的结果，也是金融机构对企业不断了解的结果，更是财务管理人员与金融机构长期交往并在资本市场中努力的结果。
3.财务控制能力
企业集团总是与财务活动息息相关的，财务控制不仅是财务管理的重要内容，更是集团经营战略得以实施的有力工具。战略管理包括战略制定、战略选择、战略实施。实践证明，绝大多数战略的失败都发生在实施阶段。战略实施过程的实质就是控制，而集团内部能够从全局角度进行控制的只能是财务控制。
财务控制涉及集团治理结构与组织管理的各个层次、生产经营全过程，覆盖集团所有的部门与岗位，要使财务管理者全面了解集团的经营活动，并从集团战略角度出发，形成符合集团实际的财务控制方法，形成了“牵一发而动全身”的独特控制方法。
4.信息处理能力
内部控制是一种成本与收益需要经常性地比较的经济管理行为。知识经济时代，在信息技术日益完善的集团环境下，内部控制主要通过计算机系统来完成，不论是业务流程、还是财务数据，都将成为企业信息网络系统中的一个支点，当然，其中的财务信息系统所具有的中心地位也将更加突出。在一个充满信息的世界里，信息处理能力是一个将数据转化为决策智慧的过程，内部控制组织者或参与者则从信息储存者变成信息提供者和分享者，都需要学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧，并通过财务部门将决策以信息方式付诸行动。
7.2.3 内部控制的能力提升
细节问题是决定内部控制成败的重要问题，记得一个西方谚语是这样说的：“失去一颗铁钉，丢了一只马蹄铁；丢了一只马蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，损了一位将军；损了一位将军，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。”可见，细微之处的不慎，可能会酿成大错。内部控制也是这样，需要造就和提升相应的能力，并不是随心所欲就可以抵制各种各样的风险。集团内部控制能力是集团控制能力体系的重要一环，它的培育和保持需要有效的管理。内部控制能力的管理可以从以下方面着手。
1.识别控制点：控制能力的提升前提
集团内部控制能力的前提是内部控制组织者与参与者都应该对内部控制能力有一个明确的认识。首先，集团是否具有内部控制能力，决定着努力的方向；其次，具备内部控制能力的集团，识别的过程是进一步提高财务控制能力的动态过程。内部控制能力的识别标准需要根据内部控制能力的基本构成要素，制定细化的评价指标，并结合内部控制能力的特点予以选择。
2.培育控制力：控制能力的理念契合
内部控制能力的培养是一种观念与过程的结合，没有内部控制能力的观念，内部控制能力的培养过程就不会出现。因此，企业管理部门要认识到内部控制能力对于集团管理的重要性，使内部控制能力的培养以积极主动的方式进行。培育的过程是资源不断投入与整合的过程，尤其是知识资源的积累过程。因此，这一过程往往漫长而复杂，需要集团持久的努力。
3.应用控制术：控制能力的价值
应用是内部控制能力的价值所在，也是评判内部控制能力的最好尺度。内部控制能力的应用过程贯穿于集团战略管理的全过程，不断实现资源的优化配置，并将集团的战略意图延伸到各个部门、员工，最大限度开发人力资源的潜在价值。同时，应用的过程使内部控制能力在集团内部不断转移、扩散，全体员工思想与经验的交流有利于内部控制能力的进一步提高。
4.巩固与再造：保持内部控制能力的有效途径
如何防范集团努力造就的内部控制能力可能会因为某些情况而失去呢？调查研究的初步结论是：既有来自于集团主观方面的原因，如对内部控制能力管理的缺乏；也有其他集团普遍地掌握了类似的内部控制能力，企业独有的优势不复存在。比如，一家集团经验的推广使许多企业采用了目标成本管理，并成为企业竞争的基本条件。因此，集团管理者必须注意对已有内部控制能力的保护，并再造由于客观原因已逐渐失去的内部控制能力。否则，曾经管用的内部控制措施就可能在天长日久的简单往复中逐渐流失。因此，我们需要定期回顾与评价内部控制的有效性。评价内部控制能力是巩固与再造内部控制能力的主要手段，评价的过程是发现问题、解决问题的过程，有利于内部控制能力的不断演化与改进。
需要说明的是，既要认识内部控制力的独立性，更要注意其与集团核心能力的联系。内部控制能力是集团核心能力的基础之一，集团核心能力是内部控制能力的目标。这种联系要求内部控制能力的管理过程必须与集团的其他能力结合在一起，形成并维持集团核心能力。
§§第四篇 术论
在导论、史论、本论之后，面向情况各异的企业集团，实施内部控制的实战就要打响了。“打铁先要自身硬”。集团内部控制，需要在推进本级控制的同时，对下实施内部控制。这是一个问题的两个方面，绝不能厚此薄彼。从集团层面来看，首要的问题是解决本级如何控制的问题，治理集团本级控制“灯下黑”现象。因此，本篇从本级控制框架开始，着重就多元控制设计、组织统一控制、资金集中控制、全面预算控制、投资筹资控制、统一审计与风险管理控制等诸方面进行阐述，力争形成重视解决“灯下黑”，控制思维层级化，控制系统组织化，资金管理集中化，预算控制全程化，投资筹资规范化，风险管理效能化，内部审计持续化的控制格局。其结构如下图所示。
