以案说理 中航油巨亏：控制不落实，灾难就来临
中航油（新加坡）股份有限公司是1993年中国航空油料集团在新加坡成立的子公司，经营航油进口业务，在两年亏损两年休眠后，陈久霖临危受命接任总经理，并手持30万美元开始创业，他利用“航油专营权”进行“业务创新”，经历从船务经纪公司到航油采购公司再到石油实业投资、国际石油贸易和进口航油采购为一体的工贸结合实体企业。1997年拥有了30多亿美元的资产，营业额在新加坡新上市的中国公司中排名第一，垄断国内航空石油的供应。
此时，为中航油翻身立下汗马功劳的陈久霖也变成了母公司“控制不了”的“打工皇帝”。2002年10月，母公司派来党委书记和财务经理，财务经理被陈久霖以外语不好为由调任旅游公司经理。第二任财务经理被安排为公司总裁助理，陈久霖却聘请当地人担任财务经理。党委书记在新加坡两年多，一直不知陈久霖从事场外期货投机交易。在2003年公司结构中，原先的核心业务（如进口航油采购和国际石油贸易）仅分别占到总利润的1%，而依靠投资获得的回报则占到税前盈利的68%，也就是说，大部分盈利来自于期货市场炒作石油期货。
在2003年下半年，陈久霖得到集团授权，开始了“卖空看涨期权”交易，为能在短时间内有充分的资金进行期权交易，他采取了“两头融资”杠杆模式，利用融资额度取得的信用，再向国际航油供应商争取“赊账”，即先提货后付款，再利用取得的现货为抵押或担保，向更多的银行争取融资。尽管有媒体称赞这是“巧用资本杠杆”，但却没有意识到，庞大的市场风险已经迫在眉睫。2003年报为盈利5427万美元。陈久霖“再接再厉”，并估计2004年油价会下跌，但是事与愿违，2004年国际油价不断飙升。第一季度结算盘口，中航油亏损将近580万美元。为收复失地，陈久霖决定加大投资，延期交割合同，到第二季度油价仍走高，浮亏增至3000万美元，但陈久霖依旧下注石油跌价，并且为了避免在账目上出现实际亏损，决定再延后到2005年和2006年才交割。此时，巨亏令陈久霖骑虎难下，10月油价再创新高，账面亏损高达1.8亿美元，资金链断裂，10月10日向集团求援。母公司10月20日注资1.08亿美元，但10~11月油价一路狂涨，中航油有多张合约被逼平仓，11月25日最后一批合约被平仓，合计亏损5.54亿美元。
中航油有一个由专职风险管理主任和风险控制专家组成的队伍，制定了事前、事中和事后的一整套交易对策。规定如果每笔交易损失超过35万美元，应该报告公司最高层，如果每笔交易的损失达到50万美元，则应立即中止交易，以控制风险进一步扩大。很明显“完善的内部控制制度”机制没有牵制住陈久霖的个人豪赌行为。
“案例简评”
首先，陈久霖作为子公司的管理者，居然无人能管，绕开母公司派来的财务总监，一切监督机制对他都不起作用，表明了母公司对子公司监督的不力。本案例中，母公司负有定期或不定期审查子公司内控制度执行的监导责任，这作为母公司的一项控制制度并没有得到很好地执行，以致子公司出了大事都不知情。而子公司在内控执行人严重偏离本公司内控制度的情况下，仍不对其进行惩罚，如中航油交易员严重违背风险控制标准仍继续进行交易而没有被制止。
除了内部因素，外部的监管体系也没有能够发挥作用。因为中国国有企业责任追究制度不健全，《公司法》只是规定了董事、经理对公司承担的赔偿义务，而没有规定董事、经理必须要承担民事责任，作为国家干部的陈久霖会受到行政处分，根本不会受到民事起诉。但是新加坡的法律就与国内的形成了对比，在中航油事件之后，陈久霖因涉嫌内幕交易而遭到新加坡警方的逮捕。从公司治理的角度来看，陈久霖除了要接受新加坡证券监管部门和交易所可能有的行政处罚外，还要受到司法惩处。同时，缺乏完善的外部法律监管制度还表现在，我国颁布的《国有企业境外套期保值业务管理办法》确立的监管范围仅限于在国内注册国有企业，而把在国外注册的国有企业放在了管辖范围之外。
在中国经济发展的追逐赛中，为什么短短三十年间，集团这样一种组织形式如雨后春笋般地得到了前所未有的发展。因为，快速发展必然需要以内部控制来“精心照料”其方向无误，以维持其可持续发展态势，而稳健发展也势必时时将内部控制融入集团各个层面的脑海里、行动上。有鉴于此，本章将专门从经济发展的内因方面，探索集团发展之所以能够形成“星星之火、可以燎原”的动因，并简要回顾一下中国集团所走过的短暂历程，以为后文的正式研究作好铺垫。
2.1 集团“大行其道”：基于市场驱动力视角的分析
集团作为一个经济组织，能够产生并发展壮大，显然是由于其内存着强大的经济生命力而横空出世的。可以这样说，出于投资赚钱的动机，集团的出现无疑是为了利用这种组织形式赢得市场的商机。如下三个动因值得关注：
2.1.1 基于提升财务收益的现实需求
企业生存发展的根本之道是赚取利润，这是企业制定一切战略的内在动因，而面对竞争日益激烈的市场，企业如何源源不断地赚取利润是实现其最基本的生存目标、增强其竞争力的根本出发点。利润最直观的计算思路就是收入减成本，那么减少成本、增加收入就是企业财务管理的基本需求。而通过组建集团，作为核心枢纽的母公司根据自身未来战略发展要求进一步进行资本和资产扩张，采用投资控股、收购兼并等方式拥有和控制各相关或不相关的子公司，又间接控制子公司通过上述方式控制的孙公司等，这样以资本为纽带联结起各个层级的公司，构建一个以母公司为指挥中心的大规模的利益相关体，而以这种方式扩大经济规模，通过集团内母子公司交易内部化，能够节约组织、信息、经营和资金等各种交易成本，获得更多的经济利润。
通过全资控股或优势控股，集团母公司能够有效控制子公司。母公司通过对子公司的股权控制，控制着子公司的生产经营，对子公司分享资产、资源，同时又对子公司分担一定的责任。一般而言，一些重大决策问题，如长远发展规划、增资扩股、巨额融资、企业并购、利益分配及主要人事安排等都由集团母公司决定。由于集团母公司控股是自上而下的一维性支配，控制系统是等级式的，在这样一个等级系列之中，集团母公司只要能直接控制集团子公司的股权，则对孙公司及以下的下属公司，即对整个系列企业群也就能间接予以控制。这种多阶层式的控制体制，对集团及其集团母公司来说，具有相当大的经济和利益效率，在“金字塔”框架下，尽管它直接控制与管理的企业数较少，但却能间接而有效地控制整个集团的企业群，形成集团母公司对其旗下子孙公司群的稳定控制支配关系。
2.1.2 基于完善产业链条的纵向需求
在以一个主导产业为核心的领域中，关联度较高的众多企业及其相关支撑机构在地理空间上就产生了产业价值链的聚集效应，向上延伸到原材料和零部件及配套服务的供应商，向下延伸到产品营销网络和顾客，横向扩张到互补产品的生产商及通过技能、技术或由共同投资产品联系起来的相关企业。在面对外来竞争时，具有完善产业链条的组织具有独特的竞争优势，而这一点也是集团化产生的一个重要因素，是国内母公司为了完善其产业链条而设立相关子公司的内在推动因素之一。
早在1971年，美国新制度经济学派的主要代表人物威廉姆森在《生产的纵向一体化：市场失灵的考察》中指出，纵向一体化管理的好处主要在于它或许能在战略上取得反竞争效果。他认为，是由于市场失灵导致了内部组织对市场交换的替代。较之企业间的活动，企业内部可以强制实施控制手段的种类更多，且更有作用。当发生冲突时，企业有能够更有效地解决冲突的机制。在市场交换下，买卖双方进行讨价还价，讨价还价是一种非生产性活动，是双方共同的利润损失，减少讨价还价损失的有效方法是纵向一体化。企业是为了节约交易成本而替代市场的。为了尽可能避免市场交易费用，处于生产过程的产、供、销不同环节的经济单位倾向于一体化成一个大企业，从而将外部市场内部化，把纯粹的市场行为转变成企业内部受到监管的交易关系或组织协调关系。在这种增加的组织成本低于减少的市场交易费用的条件下，企业有效地实现了对价格机制即市场的替代。
任何一个企业在当前条件下都不可能在产业链条的任何一个链条环节上都是最优的，只能是在某一个或者几个环节上具有绝对或相对的比较优势。产业关联性越强，产业链条越紧密，资源配置效率也越高。通过产业价值链整合，不但可将不同优势环节的企业相联系，实现产业价值链上的各个环节都达到最优，进而实现产业价值链整体最优，而且基于产业价值链的资源整合，通过诸如实施标准化生产、对内部管理费用进行严格控制等，可以有效降低产品在产业价值增值环节上的包装、流通、库存、销售与内部部门间协调等成本，获得成本领先优势，促进了专业分工协作，推动了技术进步。正是在这种产业链条的延伸中，集团化现象更加普遍了。
2.1.3 基于多元结构扩张的横向需求
环顾世界跨国企业，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的，固守一业可能永远不能走向强大，经营多元化已是世界各大名牌集团竞相采用的方式。在现今市场条件下，竞争日益激烈，消费者需求日趋多样化，产品周期日益缩短，市场经营风险也随之增大，固守单一经营领域、单一生产品种，不利于企业长远发展和风险分散。多元化经营是以大企业为依托，充分发挥其资本雄厚、市场开发力强、风险分散力强的优势，除了通过纵向经营品种扩充，或横向经营领域的扩张，更多的是涉足多个领域进行多元化经营，从而在更大范围内满足市场需求多样化，使企业获得高额利润的同时形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体。经营多元化，从另一个角度说，其实也意味着规模的扩大，有利于发挥规模优势，实行集团化管理，既可以分散单一经营风险和逃避当前企业萎缩风险，又可获取整体规模优势和企业扩张需要。
风险分散理论认为，通过组建集团，进行多角化经营，可以有效地规避单一行业、单一市场的经营风险，从而降低企业的风险。当某些产品、市场亏损时，可以通过其他产品、市场的盈余来弥补。这样，集团在整体上就能获得较为稳定的利润，分散经营风险。同时，由于各子公司都是独立经营，某一企业发生灾难性亏损时，不会将之作为负债传递给其他企业，而某一子公司获得的好处却能够由母公司来分享。如果子公司的经营恶化，母公司还可以卖出股份转嫁其经营责任。
经济学中的规模经济是指生产者在一定的技术条件下，所有生产要素按相同的比例增加而能获得相应的经济上的收益。更准确地讲，就是随着生产能力的扩大，使经济成本呈下降的趋势，即长期平均费用下降的趋势。以大企业为核心的集团由于实现了资金上的紧密结合，成为利益共同体，因而集团所属企业群体可以在信息、资金、技术等资源方面依托大企业，从而弥补企业规模小的不足。而且，由于集团内的各个企业是自负盈亏独立经营的法人实体，这就保证了企业间仍能保持一定的竞争活力，又可以形成集团的总体规模优势，以集团名义参与市场竞争。集团规模资源能够使其内部进行生产结构的合理调整，在人力资源、资本管理、物资管理等方面实现最优组合，形成强大的生产能力，并相应带来成本的降低，获得规模效益。
“东方不亮西方亮”，国内已经有许多大型的集团在朝着多元化经营方向发展，成功的有许多，比如宝钢集团、海尔集团等。
2.2 集团“成长基调”：基于产业组织视角的分析
集团是我国在经济转型的特定历史条件下出现和发展的一种重要的企业组织形式，在最早出现和应用“集团”的日本，其权威的《经济辞典》是这样定义集团的：“集团是多数企业相互保持独立性、相互持股，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业群体”（金森久雄，1986）。而我国官方对集团的最早界定是：集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的集团、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。回顾中国经济发展历程中的集团衍生进程，从1980年为推动经济联合而拉开集团序幕开始，到目前为止，基本上经历了如下四个发展阶段，各个阶段都有其个性特征。
2.2.1 中国集团的初始创建
整个20世纪80年代，可以算作是中国集团的初始创建阶段。1979年前后，当传统的计划管理体制略有松动，企业自主权略有扩大之际，一些大型企业便产生了内在的扩张动机，国内最典型的如一汽、二汽等。1980年7月，国务院《关于推动经济联合的暂行规定》指出：“随着经济管理体制的初步改革，当前各地已开始出现一些经济联合形式”，“走联合之路，组织各种形式的经济联合体，是调整好国际经济和进一步改革经济体制的需要，是我国国民经济发展的必然趋势”，“组织联合，不受行业、地区和所有制、隶属关系的限制。但不能随意改变联合各方的所有制、隶属关系和财务关系”。在这一政策规定的指引下，一批又一批的跨地区、跨部门、跨行业的横向经济联合体相继诞生，集团的雏形渐渐形成。
1986年3月，国务院《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》指出：“企业之间的联合，是横向经济联合的基本形式，是发展的重点。企业之间的横向经济联合，不受地区、部门、行业界限的限制，不受所有制的限制。要积极发展原材料生产与加工企业之间的联合，生产企业与科研单位（包括大专院校）之间的联合，以及铁路、公路、水运、民航企业之间的联营等。这些联合，可以是专业化协作，也可以是人才、资源、资金、技术和商品购销等方面的联合。通过企业间的横向经济联合，逐步形成新型的经济联合组织，发展一批企业群体或集团。”由此，“集团”开始在我国的经济生活中出现。
1987年，国务院先后颁布了《关于大型工业联营企业在国家计划中实行单列的暂行规定》和《关于组建和发展集团的几点意见》，明确规定了集团的含义、组建集团的原则以及集团的内部管理等问题，从而加速了我国集团的发展进程。当年4月，已有一汽、二汽、上电、东电等7个大型集团正式列入国家计划单列。1989年，国家体改委首次对集团的基本特征作了明确规定，指出集团与紧密层、半紧密层企业的联结纽带主要是产权关系。1990年，七届人大《国民经济和社会发展十年规划和“八五”计划》中提出要“有计划地组建一批跨地区、跨部门的集团”，在这些政策的推动下，全国掀起了组建集团的第一次热潮。此后，涌现出了一大批各种形式的集团。
2.2.2 中国集团的试点发展
经过20世纪80年代的初级起步，集团转入第二阶段的试点发展阶段，在自1991年至1996年的几年间，试点取得了相应的成效。
1991年12月，国务院在批转国家计委、国家体改委、国务院生产办公室《关于选择一批大型集团进行试点的请示》时，明确了发展集团的目的、原则和组建条件与政策措施。在此基础上，国家还陆续颁布了《试点集团审批办法》、《乡镇企业组建和发展集团暂行办法》、《关于国家试点集团登记管理实施办法（试行）》等一系列相关法规，1992年出台了关于国家试点集团人员出国、登记、统计、物资计划、国家计划单列、国有资产授权经营、财务问题、劳动工资管理等10个配套政策，对集团的组建和运行进行规范。1992年邓小平同志南方讲话后股份制改造逐步推开，以资产为纽带建立的集团越来越多。尤其是党的十四大确立了社会主义市场经济的基本框架，集团发展很快。1993年11月，党的十四届三中全会作出《关于建立社会主义市场经济若干问题的决定》，提出“要发展一批以公有制为主体，以产权联结为主要纽带的跨地区、跨行业的大型集团，发挥其在促进结构调整、提高规模效益、加快新技术、新产品开发，增强国际竞争力等方面的重要作用”，指明了集团的发展方向。1994年，财税、金融、投资、外汇、外贸五大宏观体制改革顺利进行，《公司法》开始生效，使集团内部成员之间的经营管理和相互关系有了基本的行为准则和规范。从1995年起，国家开始实施“抓大放小”的政策，一方面颁布五项优惠政策重点扶持大型集团，另一方面把国有企业的改革作为整个经济体制改革的重点。
2.2.3 中国集团的规范发展
中国集团发展的第三阶段，自然是在前期试点发展的基础上，进入了规范发展阶段。这是从1996年至2000年的数年间所进行的探索。
1997年4月，国务院批转的国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型集团试点工作意见的通知》，其中提出“建立以资本为主要纽带的母子公司体制”的目标，要求进一步深化大型集团的试点工作，同时批准组建第二批国家试点集团。1999年9月，中共十五大通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出：“要着力培育实力雄厚、竞争力强的大型企业和集团，有的可以成为跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大集团。要发挥这些企业在资本营运、技术创新、市场开拓等方面的优势，使之成为国民经济的支柱和参与国际竞争的主要力量。”在这些政府政策的推动下，全国掀起了组建集团的热潮。如1993年全国共成立了7000多家集团，1996年1993家国有集团的总资产约占当时所有国有企业资产的1/4，截至1997年底，国有及国有控股集团共计1455家，占全部集团总数的61.4%。1999年是中央政府参与组建集团力度最大的一年，如由中央政府牵头组建了石油、石化两大集团，解决了政企不分的问题，并引入竞争机制，实现了上下游、产供销、内外贸一体化；将五大军工公司改组为十大集团；组建了有色金属三大集团；宝钢与上钢实现了重组成立了宝钢集团。截至2000年底，国有及国有控股集团发展到1735家，占全部集团总数的65.4%。以上这些数据资料标志着我国集团进入了相对理性、规范化的发展阶段。
2.2.4 中国集团的做强做大
经过近二十年的发展，当我们进入21世纪时，中国集团也迈入了一个全新的发展阶段，即从21世纪之初开始的做强做大阶段。
随着中国加入世界贸易组织，中国以市场为导向的经济改革已经不可动摇，市场竞争的格局已初步形成，资本市场已有较大的发展，已经基本具备了通过市场形成具有较强国际竞争力的集团的条件。依靠市场的力量来组建集团，强调发展集团自身的市场竞争能力，通过市场实现集团的优胜劣汰，2001年我国加入了世界贸易组织，大型集团开始利用自身资源优势广泛地在国内外资本市场上进行上市融资，例如，中国移动、中国电信、中国联通、中国铝业、中国石化、中石油等集团的子公司都相继在国内或海外上市。集团的绩效也开始有明显的改善。2003年由国资委、财政部、劳动和社会保障部、国家税务总局共同发布了《关于进一步明确国有大中型企业主辅分离辅业改制有关问题的通知》。近几年我国集团数目剧增，例如，2005年，我国大集团的数目达到2845家；这2845家大集团包括了中央批准的集团、由国务院批准的国家试点集团、由国务院主管部门批准的集团、由省（自治区、直辖市）人民政府批准的集团，以及年营业收入和资产总计均在5亿元及以上的其他各类集团。其资产总计首次超过二十万亿元，比2004年增长18.5%；营业收入比2004年增长23%；实现利润总额比2004年增长25.3%。在由国务院国资委控股的集团方面，2003年度，集团总利润刚刚超过3000亿元。而此后的三年间，集团的利润翻了一番，根据国家统计局的数据统计，169家中央企业集团2005年度共获利6276.5亿元，比2004年增长了27.9%。标志着我国发展一批具有国际竞争力的集团的工作有了明确的政策依据，我国集团在逐步地做大做强。另据《经济研究参考》披露，2007年前500家大企业集团营业收入增长速度为22.82%，远高于世界500强12.95%的同期增长速度，使中国前500家大企业集团与世界500强的差距持续缩小，2007年500家大企业集团营业收入、净利润额、资产规模分别相当于世界500强的12.67%、11.85%、7.7%，而 2006年，此类指标则分别为 10.7%、6.5%和7.8%。同时，入围世界500强的中国企业也越来越多，其中，联想集团的入围更是具有标志性意义，因为作为一家民营集团，市场化配置资源的法则表明中国市场经济的进一步崛起与成熟。
2.3 集团“群体构成”：基于产权性质视角的分析
在集团这一群体中，产权是一个先天条件，产权不同，其起步与发展的进程也不相同，相应带来管理基础与控制理念的差异。因此，需要分别国有集团与民营集团进行不同产权背景下相关情况的剖析。
2.3.1 国有控股集团的发展态势
可以说，作为中国集团主体的国有集团，是在国有经济改革的进程中出现的。这个过程中，始终围绕着进一步建设现代企业制度、进一步完善以资本为联结纽带的母子公司体制、进一步推动兼并重组等资本经营活动，从而使集团规模不断扩大，竞争能力不断增强，并开始注重实施走出去发展战略。
整体而言，国有控股集团的发展态势，可归纳为以下五个方面。
1.改革与发展取得新进展，管理和控制开始引起重视
改革开放以来，尤其是近几年来，国有及国有控股集团的改革工作进一步深化，已建立母子公司体制的集团比重不断提高，母公司出资人进一步明确，改制面超过3/4，公司治理结构不断完善。截至2005年底，95.6%的国有及国有控股集团已建立以资本为联结纽带的母子公司体制。同时，98.3%的国有及国有控股集团母公司能够对集团发展战略进行统一决策；95.3%的母公司能够对重大投融资项目进行统一决策；85.9%的母公司有统一的财务管理制度。据统计，2005年有90.7%的母公司出资人能够行使重大经营决策权；87.2%的母公司有权选择企业经营者；75.3%的母公司能够获得资产收益。调查结果显示，2005年国有及国有控股集团母公司的改制面达到76.4%，比1997年提高6.6个百分点，比“十五”期初提高3.5个百分点。同时，已改制母公司的公司治理结构进一步完善。截至2005年底，依照《中华人民共和国公司法》有关规定成立股东会的母公司共378家，占应成立股东会的90%；有1051家集团母公司已成立董事会，占已改制母公司的95.1%；有875家母公司已成立监事会，占79.2%。
2.数量规模取得阶段性进展，集团控制力进一步增强
从“十五”期间集团数量所占比重看，截至2005年底，国有及国有控股集团数量占全部集团的比重为50.8%，下降14.6个百分点；而其他非公有制经济控股的集团数量比重则从19.3%上升到2005年的40%，上升20.7个百分点。从资产规模看，2005年国有及国有控股集团年末资产总计占全部集团的85.8%，下降8个百分点；而其他非公有制经济控股的集团年末资产总计所占比重则上升9个百分点。从经营规模看，2005年国有及国有控股集团营业收入占全部集团的79.6%，下降9.6个百分点；而其他非公有制经济控股的集团营业收入所占比重则上升11.5个百分点。上述数据的变化充分表明：“十五”期间，我国对集团的发展政策做出了重大调整，由原先过分强调集团数量转化到高度注重集团质量上来；国有及国有控股集团的发展变化趋势与我国大集团的发展战略是一致的。
近几年来，我国国有及国有控股集团按照国家相关规划的要求，不断向国家经济命脉、关键行业或领域集中，即从市场化程度较高的行业中逐渐退出，而在关系国家经济命脉的关键行业如煤炭、电力、石油、交通运输等领域则更加集中，促进了我国产业结构的调整和行业结构的优化，增强了国有经济的控制力与带动力。
3.运营质量持续提高，资本实力渐进式增强
据统计，2005年2845家集团盈亏相抵后实现利润总额10391亿元，其中，八成国有及国有控股集团盈利，盈亏相抵后实现利润总额8769亿元，占总数的84.4%。从动态上看，2005年国有及国有控股集团实现利润总额比1997年增加7.9倍，年均增长速度为55%。
虽然国有及国有控股集团在集团数量、资产总计、营业收入等比重在下降，但其主体地位并没有改变。而且，通过兼并重组等多种手段，不断保持资产和营业收入快速扩张。从资产规模看，2005年集团年末资产总计首次超过20万亿元，达到230763亿元。其中，国有及国有控股集团年末资产总计为198046亿元，比上年增长15%。“十五”期间，国有及国有控股集团年末资产总计年均增长速度达14.6%。从资产集聚程度上看，国有及国有控股集团的平均资产集聚程度在不断提高。截至2005年底，国有及国有控股集团户均资产规模达到137亿元，比上年增长22.9%；从年末资产超500亿元的集团数量看，1997年有19家，其中，国有及国有控股集团有16家（有3家超过1000亿元），占84.2%，资产占总量的24.7%；到2005年底有74家（有37家超1000亿元），其中，国有及国有控股集团有72家，占97.3%，资产占总量的53.7%。
从经营规模看，2005年集团共实现营业收入155509亿元，其中，国有及国有控股集团实现营业收入123760亿元，比上年增长19.4%。“十五”期间，国有及国有控股集团营业收入年均增长速度为21.1%。从户均营业收入上看，2005年，国有及国有控股集团平均实现营业收入85.6亿元，比上年增长27.7%，比全部集团平均营业收入多30.9亿元，“十五”期间户均营业收入年均增长25.6%。
4.技术创新主体地位突出，带动与影响力明显增强
由于新技术对经济的驱动力效果日益受到关注，技术创新的主体越来越多地让位于企业，而注重技术创新的企业主体又集中于国有及国有控股集团。2005年，成立技术中心的集团共1765家，虽然国有及国有控股集团有874家，占总数的近一半，但研发费用达1216亿元，占全部集团研发费用的77.5%。从动态上看，1997年国有及国有控股集团研发费用仅为118亿元，八年间增加了1000多亿元，是1997年的10.3倍，年均增长33.9%，其主体地位不可动摇。从研究开发费用占销售收入的比重看，国有及国有控股集团的比重，由1997年的0.5%提高到2005年的1%。集团在获得新产品、新技术的途径方面非常广泛，技术创新的意识也在不断提高。
5.积极参与国际竞争，追赶世界一流企业
近年来，越来越多的集团积极实施“走出去”战略，参与国际竞争，发挥辐射带动作用，逐步缩短与世界一流企业差距。国有及国有控股集团是在国内外市场同外国大企业争雄的主角。从国内外市场来讲，随着开放程度的提高，一些国外大型集团跨国经营程度提高，而能与其竞争的私营集团并不是很多，只能由国有及国有控股集团担当这一重任。从世界500强的企业个数看，在2005年美国《财富》杂志公布的世界500强企业中，我国企业已从1996年的三家，增加到2005年的23家，其中内地为19家，而中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司和中国建筑工程总公司是首次上榜的集团，这19家内地企业全部都是国有及国有控股集团。从世界500强的企业排名看，2006年中国石化集团在年度排名中又提升了自己的位置，名列第23位，比2005年的31位又提升了8位，取得了中国企业在世界500强排行榜上的最好名次；国家电网公司名列第32位，也比2005年提升8位；中国石油天然气集团名列第39位，比2005年提升了7位，等等。经过多年的发展，与世界一流企业的差距在不断缩小。
目前，大型国有集团在国民经济中的地位相当显赫，其规模之大、业绩之好、影响力之强，都是值得关注的。
2.3.2 民营控股集团的发展态势
民营经济是中国经济的一颗新星，其地位已经不可动摇。作为民营经济群体中的重要组织形式，民营控股集团经过多年发展，已经壮大成为整个集团群体中不可或缺的一支重要力量。其基本态势可以归结为以下五个方面：
1.从追求数量扩张转变为注重质量提升
民营企业由小到大、由分散到集中，不仅出现了一批经营规模大、经济实力强、品牌优势明显的民营集团，也有一批迅速崛起的科技型或服务型的民营企业，此外还有数量众多的分布于各行各业的中小型民营企业。2004年初，我国的民营集团已达到2000多个，在民营企业中还出现了联想、希望、用友、横店、正泰、万向等众多知名的民营集团。现在，民营集团在不少地方已经成为当地经济发展的重要主体，它们往往是某一行业的龙头企业，一个地方民营集团的数量和竞争力的高低往往是这个地方经济实力大小的象征。而近几年民营集团不仅在数量上不断刷新，其质量也有飞速的提高，标志着我国民营集团由量到质的飞速提升。
2.占据国民经济总体的地位不断提升
党的十五大以后，我国民营经济的地位和作用提高，制约民营经济发展的政策和制度环境不断改善，民营经济也有了长足发展。民营经济为我国国民经济做出了巨大的贡献，其总产值年增长率在20%以上，远高于同期GDP的增长速度。截至2005年底，民营企业为我国贡献了60%的GDP、70%的就业岗位和60%的出口贸易额。我国的民营企业已经成为国家经济建设的一支重要力量。
从2004年部分沪市上市公司属性的一组分析数据可以看出，2004年民营集团的数量不到国有集团的1/3，而到2006年末，我国省部级以上部门批准的集团约有2767家，其中国有及国有控股集团1818家，民营集团949家，数量达到了国有集团的一半以上。在江苏省，2003年民营集团已占到集团总数的1/3.在重庆市，2003年集团20强中民营集团占1/4.新疆集团数到2004年7月已达到79家，资产超过10亿元的集团有23家，其中民营集团为10家。到2003年吉林省民营集团与国有集团在数量上已平分秋色，132家集团中民营集团55家，占41.7%。到2003年河北省有民营集团163家。到2000年底浙江省就有民营集团194家，2001年达到301家，到2003年底有448家。江苏省到2003年底有360多家。广东省目前有民营集团262家。随着民营经济的发展，民营企业的数量不断增加，群体规模也不断扩大，民营企业的组织结构也从单个企业向集团发展，在国民经济中的地位不断提升。
3.业务地域偏重于局部地区，行业偏重于竞争激烈的劳动密集型
企业的发展需要源源不断地投入物质性生产要素，包括土地、资源、能源、资金和劳动力等，在国有企业和民营企业之间，几种要素的获得是不均衡的。在劳动力方面，由于具有灵活的用工机制，同时由于我国人口众多的现实国情，民营企业在劳动密集型产业中具有一定的比较优势，受传统思想的影响，民营企业往往较难吸引到高素质人才，这也在一定程度上阻碍了民营企业向高新技术产业和管理型、智力型企业转变的步伐，很大比例的民营企业都是集中在劳动密集型为主的行业，由于进入这种行业门槛比较低，所以民营企业的竞争日趋激烈。其他四种要素，民营企业都不具备比较优势，特别是资金问题长期困扰民营企业的发展，业务的地域范围也有限。
4.总体处于原始积累阶段，集约经营效果依旧暗淡
组建集团不仅能够推动民营企业家走出家庭经济的狭小天地，适应现代市场经济的挑战，而且便于拓展集团的生产、贸易、投资、开发等诸项功能。总体而言，在20世纪90年代中期以前成立的集团，一般都没有建立现代企业制度，缺乏法人治理结构，集团被一个或少数人控制的家族式管理现象明显，民营集团资本社会化程度低。还必须看到，集团的母子权力分配存在着两种不合理的极端现象：一种是母公司没有权力或对子公司生产经营不闻不问，权力完全下放，集团形同虚设；另一种是母公司拥有了不应该拥有的权力，将本应属于子公司的权力占为己有，管理方式以行政命令而不是经济方式，子公司失去了作为独立法人所应当具有的权力。前者集团没有合力，后者集团变成单一法人，子公司变成了工厂和生产车间，成为母公司的一个部门，子公司没有活力。客观地说，好的集团需要在集团内部即母子公司之间做到人力、财力、管理和文化等多方面的优化重组，从而达到组织上的整体优势效果。而过度的纵向、横向或多元化扩张所产生的经营管理困难，使集团没有发挥一个组织内部的良好协调和互补作用，即集团追求的协同效应（1+1>；2）在我国许多民营集团还没有充分体现出来。
5.管理团队家族化色彩浓厚，内外群体矛盾存在
民营企业在初始阶段一般都实行了家族式管理，依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服创业的种种困难，在企业初始阶段，其正面作用大于负面作用。但是企业壮大以后，所有权和经营权的分离是不可避免的，而继续采取家族式经营时，家族成员的经营理念往往难以走出家族利益的圈套，会拒绝非家族成员进入企业高层，阻碍选能用贤，即使任用也会不同程度地限制外聘专业管理人员的才能发挥，损害企业的运转效率，提高了企业的风险成本，成为企业升级的障碍。所有权与经营权都掌握在家族成员的手中，这样的结果易形成一个以家族成员为核心的狭隘团体，企业必然缺少活力，缺乏进一步发展能力。
此外，在集团内部也缺乏企业间的制衡机制，近年来，我国民营集团中，由于内部控制机制薄弱，集团对下属公司管理失控的例子屡见不鲜。如有些集团，只在形式上建立股东大会、董事会、经理层与监事会，对相互制约职能缺乏认识，造成董事会往往只确定原则，具体运作撒手不管，由经理全权处理，造成经理权力过大，董事会失控。也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职、高度重合，起不到相互制衡作用。监事会主席由受控于董事长、总经理的人员担任，使监事会难于履行监督职责，成为一种摆设。
现代企业理论已经证明，尽管家族治理在企业初创阶段有着其他治理结构所无法比拟的制度比较优势，但总体而言，这一治理结构会随着企业的规模和交易半径的扩展而不断内生出一些与现代企业经营所不相适应的机制性矛盾，制约民营企业对社会管理资源的吸收和集成能力。
忘记历史就意味着我们只能原地不动而难以不断总结提高。研究和改进集团内部控制，必须植根于前人已经走过的成败基础上。因此，本篇分三章来追踪内部控制的发展进程，一是中国集团内部控制的理论探索（产生与演进和文献综述）；二是中国集团内部控制的实践探索（包括实务进展、现行法规）；三是国际内部控制的经验借鉴（包括理论探索、思想演变、机制构成、主要模式、主要流派、对比分析）。回顾过去，是为了更好地研究现在，规划未来。
