古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理论。
一、泰罗的科学管理理论
（一）泰罗的生平
泰罗（FrederickW。Taylor，1856~1915）出生于美国费城一个律师家庭。他年幼就爱好科学研究和实验，对任何事都想找出“一种最好的方法”。他的家庭希望他继承父业，成为一名律师。年轻的泰罗不负所望，考上了哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，泰罗进入费城的一家机械厂当徒工，1878年转入费城的米德维尔钢铁公司当技工，在该厂一直干到1890年。在此期间他工作努力表现突出，从一般工人先后被提拔为车间管理员，技师小组长、工长、维修工厂制图部主任，1884年升任总工程师。1883年他通过自学获得了机械工程学位，在米德瓦尔钢铁厂的实践中，他感觉当时的企业管理当局不懂得用科学的方法进行管理，不懂得工作秩序，不懂得劳动节奏和疲劳因素对劳动生产率的影响；而工人缺少训练，没有正确的操作方法和适用的工具，这些都大大影响了劳动生产率。为此，他从1880年开始进行实验，系统地研究和分析工人的操作方法和劳动所花的时间，逐步形成了科学管理理论。1890~1893年期间，他在一家制造纸板纤维的制造投资公司担任总经理。
1893~1898年期间，他独立开始从事管理咨询工作。1898~1901年泰罗受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司做咨询工作，在那里进行了著名的“搬运生铁块”和“铁锹实验”。1901年以后，他把大部分时间用于写作和演讲上。1906年担任美国机械工程师学会主席职务。1915年3月21日于费城去世，墓碑上写着：科学管理之父———F。W泰罗。
泰罗既有从事科学研究和发明的才能，又有从事社会活动和领导工作的才能。他一生获得多种专利权。他在管理方面的主要著作有《计件工资制》（1895年）、《科学管理原理》（1911年）、《车间管理》（1895年），1912年他在美国国会众院特别委员会对科学管理的听证会上的证词也是科学管理的一篇重要文献。
（二）科学管理理论要点
1.工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。方法是把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间。同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，得出最有效的操作方法作为标准。然后，累计完成这些基本动作的时间，加上必要的休息时间和其他延误时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。
所谓时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。
工作日写实是对工人在工作日内的工时消耗情况，按照时间顺序，进行实地观察、记录和分析。通过工作日写实，可以比较准确地知道工人工时利用情况，找出时间浪费的原因，提出改进的技术组织措施。比如某位工人在工作时间内，进行工作准备用了多长时间，干活用了多长时间，谈天用了多长时间，自然需要用了多长时间，停工待料用了多长时间，清洗机器用了多长时间，都可以通过工作日写实清楚地记录下来，然后加以分析，保留必要时间，去掉不必要时间，从而达到提高劳动生产率的目的。
测时，是以工序为对象，按操作步骤进行实地测量并研究工时消耗的方法。测时可以研究先进工人的操作经验，推广先进的操作方法，确定合理的工作结构，为制定工作定额提供参考。
所谓动作研究，是研究工人干活时动作的合理性，即研究工人在干活时，其身体各部位的动作，经过比较，从而减少人的疲劳，提高劳动生产率。
泰罗在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块试验。该公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运30米的距离装到铁路货车上，他们每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰罗找了一名工人进行试验，试验搬运的姿势、行走的速度、持握的位置对搬运量的影响，以及多长的休息时间为好。经过分析确定装运生铁块的最佳方法和57%的时间用于休息，使每个工人的日搬运量达到47~48吨，同时使工人的日工资提高到1.85美元。
2.标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。泰罗认为必须用科学的方法对工作的操作方法、使用的工具、劳动和休息时间的搭配，以至机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理因素，把各种最好的因素结合起来形成一种最好的标准化了的方法。而这种方法的制定是企业管理的首要职责。
泰罗在伯利恒钢铁公司做过有名的铁锹试验。当时公司的铲运工人拿着自家的铁锹上班，这些铁锹各式各样、大小不等。堆料场中的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等，每个工人的日工作量为16吨。泰罗经过观察发现，由于物料的比重不一样，一铁锹的负载大不一样。如果是铁矿石，一铁锹有38磅；如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。那么，一铁锹到底负载多大才合适呢？经过试验最后确定一铁锹21磅对于工人来说是最合适的。根据试验的结果，泰罗针对不同的物料设计不同形状和规格的铁锹。以后工人上班时都不自带铁锹，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹，工作效率大大提高。堆料场的工人从400~600名降为140名，平均每人每天的操作量提高到59吨，工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。这是工具标准化的典型事例。
3.差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率提高后，雇主会降低工资率，从而等同于劳动强度的加大。
为了提高劳动生产率，泰罗提出了一种新的报酬制度———差别计件工资制，内容是：
（1）通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。
（2）实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。所谓“差别计件工资制”，是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。
（3）工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。
4.计划职能与执行职能相分离。泰罗认为，应该用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓经验工作方法，是指每个工人采取什么操作方法、使用什么工具等，都根据个人经验来决定。所以，工人工作效率的高低取决于他们的操作方法和使用的工具是否合理，以及个人的熟练程度和努力程度。所谓科学工作方法，是指每个工人采取什么操作方法、使用什么工具等，都根据试验和研究来决定。为了采用科学的工作方法，泰罗主张，把计划职能同执行职能分开，由所有的工人和部分工长承担执行职能。
5.实行职能工长制。泰罗认为，为了使工长能有效地履行职责，必须把管理工作细分，使每一个工长只承担一种职能。后来的事实表明，一个工人同时接受几个职能工长的指挥，容易造成混乱，这种思想为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。
6.在管理控制上实行例外原则。泰罗说：“在例外原则之下，经理只接受有关超出常规标准的例外情况，特别好和特别坏的例外情况，概括性的，压缩的和比较的报告。”也就是说，上级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。
7.工人和雇主双方都必须来一次“心理上的革命”。泰罗认为，劳资双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任，共同为提高劳动生产率而努力。这样做时，他们共同努力所创造的盈余确实是令人震惊的，足够给工人大量增加工资，并同时给雇主大量增加利润。
（三）对泰罗科学管理的分析
1.泰罗对科学管理的贡献。泰罗科学管理的最大贡献在于泰罗所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。泰罗科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。他本人曾明确说过“科学管理不是什么效率设计，不是计算成本的制度，不是一种计件工资制，不是时间动作研究，不是职能工长制，不是一般人在谈到科学管理时所想到的任何设计。”他认为，管理部门和劳动者双方都必须采用一种观点，“双方都必须承认，在一切关于在组织中所进行的工作方面，用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断或意见乃是必不可少的”。由此可见，泰罗所强调的是一种与传统的经验方法相区别的科学方法。
泰罗在进行科学管理的研究时以及在推行他的科学管理的过程中遇到了巨大的阻力，有来自工人阶层的，也有来自于雇主们的。但泰罗没有屈服，坚韧不拔，百折不挠，为科学管理献出了自己的毕生精力。
他和他的同事们创造和发展了一系列有助于提高劳动生产率的技术和方法。如时间与动作研究技术，差别计件工资制等。这些技术和方法不仅是过去，而且也是近代合理组织生产的基础。
由此可见，泰罗的科学管理和传统管理相比，一个靠科学地操作规程和改进管理，另一个靠拼体力和时间，从这点看，科学管理有了很大的进步。
2.泰罗科学管理的弊端。泰罗对工人的看法是不全面的。他认为工人的主要动机是经济的。工人最关心的是提高自己的金钱收入。他还认为工人只有单独劳动才能好好干，集体鼓励是无效的。泰罗规定在伯利恒钢厂中不准4人以上在一起工作，经过工长的特别允许除外，但不得超过一周。他认为工人是很笨拙的，对作业的科学化完全是无知的。工人的一举一动只能严格按照管理者的指示去做，只能服从命令和接受工资。他曾说：“现在我们需要最佳的搬运铁块的工人，最好他蠢得和冷漠得像公牛一样。这样他才会受到有智慧人的训练。”
泰罗的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素。他所主张的专业分工，管理与执行职能分离、作业科学化和严格的监督等，加剧了体力劳动与脑力劳动的分离，加剧了劳资之间及管理人员和工人之间的矛盾。过去的管理仅是一般地规定任务，而现在还要规定一整套操作方法。控制越来越严密，管理越来越专横，越来越强调服从。由于强调采用科学合理的方法，工人的分工越来越细，操作起来越来越简单，越来越成为机械的附属品。
泰罗科学管理中所谓合理的工作量，理论上是一个工人在不损害健康的情况下，按照整个劳动期间能够维持的速度所能做出的全部工作。但是实际上这个工作量只有经过挑选的具有不寻常体力的少数人才能完成。例如在上述的搬运生铁块的工作中，泰罗只使用了1/8的人数，其余均因体力不够，改做其他工作。
泰罗制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何解决经营管理问题。
（四）泰罗的追随者
这里只提到少数几位泰罗的直接弟子中的杰出的先驱者，如甘特和吉尔布雷思夫妇。
1.亨利·甘特。甘特像泰罗一样是一位机械工程师，1887年间在米德维尔钢厂与泰罗一起工作。他支持泰罗分配给他的各种工作，直到1901年他自己成立了工程咨询公司为止。虽然他热心地拥护泰罗的思想，并且在科学地选用工人和拟定激励性奖金分配制度等方面做了许多咨询工作，但他在宣传和运用他的科学管理方法方面，都要比泰罗谨慎得多。同泰罗一样，他强调必须在劳资之间发展一种共同利益，一种和谐的合作。为了做到这一点，他强调教育工作的重要性，要工人和主管人员双方增进对这些制度的了解，并着重指出，在所有的管理问题中，人是最重要的因素。
甘特由于他所创造的绘制计划的图解方法从而更好地进行管理控制而非常有名。他强调时间和成本在计划和控制工作中的重要性。这就形成了今天广泛应用的计划评审技术（PERT）。
2.弗兰克和莉莲·吉尔布雷思。泰罗的思想也得到一对有名的夫妇弗兰克·吉尔布雷思和莉莲·吉尔布雷思的强有力的支持和发展。弗兰克·吉尔布雷思于1885年17岁时放弃了上大学的机会而当了砌砖工；10年后升任为建筑承包公司的总管，并在此以后不久，他自己也就成了建筑承包商。在这个期间，完全没有参与泰罗的工作，他已经注意到了作业中的多余动作，将砌砖动作从18个减缩至5个，使砌砖工人的劳动生产率提高1倍。不久，他放下了承包业务的大部分工作而去从事提高人们生产率的咨询工作。在1907年遇见泰罗以后，便把他的思想同泰罗的思想结合起来，使科学管理产生实效。
弗兰克·吉尔布雷思的工作得到他的夫人莉莲的巨大帮助和支持。他是最早的工业心理学家之一，并在1915年获得了这方面的博士学位。
莉莲·吉尔布雷思所关心的是工作中人的因素，而弗兰克·吉尔布雷思所关心的是工作的效率，寻求为完成特定任务的最佳方法。这就导致了这一对天才的难能可贵的结合。因此，弗兰克·吉尔布雷思长期以来一直强调，在应用科学管理原理时，必须首先看到工人，并且要了解他们的个性和需要，这也就不足为奇了。还有一点使人感兴趣，吉尔布雷思夫妇得出结论，认为引起工人那么多的不满意，原因并不是工作的单调，而是管理人员缺少对工人的关心。
二、古典组织理论
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有：亨利·法约尔（HenriFayol，1841~1925）、马克斯·韦伯（MaxWeber，1864~1920）、林德尔·厄威克（LyndallUrwick）。
（一）法约尔的生平
法约尔出生于法国一个小资产者家庭。15岁在一所公立中学学校教书，17岁考入一所国立矿业学院，19岁毕业并取得矿业工程师资格。毕业后被一家煤矿公司任命为矿井工程师。25岁，1866年被任命为矿井经理。31岁，1872年被任命为该公司的总经理。在漫长而卓有成绩的管理生涯中，他一直从事管理工作。1918年他退休时的职务是公司总经理，退休后还在公司继续担任董事，直到1925年12月去世，享年84岁，从他的生平及所发表的主要著作来看，他的一生可分为4个时期：
1860~1872年。虽说这时他已担任管理职务，但仍是个下级管理人员，他的才智大部分用于采矿的工程问题上，特别是防止矿井的火灾事故。
1872~1888年。这时他已是一个矿井的总管。他的思想随之转到了较高一层的业务问题上，特别是如何保证矿井的寿命问题。
1888~1918年。这是他取得伟大成绩的时期。在公司业务已处于一蹶不振和濒于破产的时刻，他出任总经理，采用了一套科学的管理方法，取得了这家公司在各方面的成功，直到他77岁退休，公司财力已达到了在法国不可动摇的地位，这一成功至今仍为法国工业史上的美谈。
1918~1925年。法约尔退休以后，他虽年逾古稀，但精力充沛，仍致力于普及自己的管理理论工作。这是他30年来在事业上取得惊人成就的总结。这一时期，他担负两项主要的工作。第1项的工作是创办一个管理学研究中心。连续几年，该中心每周都要举行一次由各界著名人士，以及实业界人士参加的会议，法约尔亲自主持。第2项工作，就是进行管理工作的经验的总结。1916年法国矿业协会的年报公开发表了他的著作《工业管理和一般管理》，这本著作是他一生管理经验和管理思想的总结。他认为他的管理理论虽以大企业为研究对象，但除了可应用于工商企业外，还可应用于政府、教会、慈善机构、军事组织和其他各种事业。所以，法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。
（二）法约尔的贡献
1.企业的基本活动和管理的5种职能。法约尔指出，任何企业都存在着6种基本活动，管理只是其中的一种。这6种基本活动是：
（1）技术活动，指生产、制造和加工。
（2）财务活动，指资金的筹措、运用和控制。
（3）商业活动，指采购、销售和交换。
（4）安全活动，指设备的维护和人员的保护。
（5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算。
（6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调与控制。
其中，计划是指预测未来并制定行动方案；组织是指建立企业的物质结构和社会结构；指挥是指使企业人员发挥作用；协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力得到统一和谐；控制是指保证企业中进行的一切活动符合所制定的计划和所下达的命令。
2.管理的14条原则。法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中首次提出了一般管理的14条原则。
（1）分工。在技术工作和管理工作中进行专业化分工可以提高效率。这种分工不仅局限于技术工作，也适用于管理工作，但专业化分工要适度。不是分得越细越好。
（2）权力与责任。权力是指指挥他人的权力以及促使他人服从的权力。在行使权力的同时，必须承担相应的责任，不能出现有权无责和有责无权的情况。更为重要的是，法约尔区分了管理者的职位权力和个人权力。职位权力是由个人的职位高低而来。任何人只要担任了某一职位，就须拥有一种职位权力。而个人权力则是由于个人的智慧、知识、品德及指挥能力等个性形成的。一个优秀的领导人必须兼有职位权力及个人权力，以个人权力补充职位权力。
（3）纪律。纪律是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬等方面所达成的一种协议。纪律对于企业取得成功是绝对重要的。法约尔还认为纪律是领导人创造的。无论哪种社会组织，其纪律状况取决于领导人的道德状况。一般人在纪律不良时，总是批评下级。其实，不良的纪律来自不良的领导。高层领导人和下属一样，必须接受纪律的约束。制定和维护纪律的最有效方法是各级都要有好的领导，尽可能有明确而公平的协定，并要合理地执行惩罚，组织内所有成员都要通过各方达成的协议对自己在组织内的行为进行控制。
（4）统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。法约尔认为，这不仅是一条管理原则，而且是一条定律。双重命令对于权威、纪律和稳定性都是一种威胁。在工业、商业、军队、家庭和国家中，双重命令经常是冲突的根源。这些冲突有时非常严重，特别应该引起各级领导人的注意。
（5）统一领导。凡目标相同的活动只能有一个领导，一个计划。只有这样，资源的应用与协调才能指向实现同一目标。不要把领导原则与统一指挥原则混同起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导，而统一指挥取决于人员如何发挥作用。统一指挥必须在统一领导下才能存在，但并不来源于统一领导。
（6）个人利益服从集体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标，但个人和小集体的利益不能超越组织的利益。当两者矛盾时，领导人要以身作则，使其一致。
（7）集权与分权。提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权。就集权的制度本身来说，无所谓好与坏。一个组织结构，必须有某种程度的集权，但问题是集权到何种程度才会合适。恰当的集权程度是由管理层和员工的素质、企业的条件和环境决定的。而这类因素总是变化的。因此一个机构的最优的集权化程度也是变化的。所以领导人要根据企业的性质、条件和环境、人员的素质来恰当地决定集权和分权的程度。
（8）等级链与跳板。等级链是指从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列。它表明权力等级的顺序和信息传递的途径。为了保证命令的统一，不能轻易违背等级链，请示要逐级进行，指令也要逐级下达。这样做有时会延误信息，为此法约尔设计了一种“跳板”，便于同级之间的横向沟通。但在横向沟通前，要征集各自上级的意见。法约尔认为，“跳板”原则简单、迅速、可靠，它减少了许多“文件旅行”，既维护了统一指挥原则，又大大地提高了组织的工作效率。但是，在实际工作中，违反“跳板”原则的现象屡见不鲜，而怕负责任是这种现象的主要原因，换句话说，领导人管理能力不够是违反“跳板”原则的主要原因。
（9）秩序。秩序是指“有地方放置每件东西，而每件东西都放在该放置的地方”。即“凡事各有其位”。法约尔认为，这一原则既适用于人力资源，如设备、工具要排列有序，人员要有自己的位置，他们都应在自己的工作岗位上发挥作用。他认为要使人们做到这点，不仅有赖于有效的组织，而且也有赖于审慎的选人。
（10）公平。在待人上，管理者必须做到，善意和公道结合。什么叫公平？它与公道有什么区别？法约尔认为，公道是执行已订立的协定。但订立协定时，人们不可能预测到将来所发生的一切事情，因此，要经常说明它，补充它的不足之处。领导人为了激励其下属人员全心全意地做好工作，应该善意地对待他们。公平就是由善意和公道产生的。在怎样对待下属人员问题上，领导人要特别注意他们希望公平和希望平等的愿望。为了使这种愿望得到最大的满足，而同时又不忽视其他原则，不忘记总体利益，领导人应该充分发挥自己的能力，努力使公平感深入人心。
（11）人员稳定。把一个人培养成胜任目前的工作，需要花费时间和金钱，假如他刚刚开始熟悉自己的工作就调离了，那么他就没有时间为本组织提供良好的服务。领导者的工作更是如此，熟悉工作需要更长的时间。所以，一个成功的企业管理人员必须是稳定的。人员多有变动的机构必然是不成功的。所以人员特别是管理人员的经常变动，对企业很不利。
（12）首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。领导者不仅本人要有首创精神，还要鼓励全体成员发挥他们的首创精神。这样，将促使职工提高自己的敏感性和能力，对整个组织来说将是一种巨大的动力。因此，领导者要在不违背职权和纪律的情况下，鼓励和发挥下级的首创精神。高级的领导人可以牺牲自己的虚荣心来满足下级的虚荣心。
（13）集体精神。在组织内部，要形成团结、和谐和协作的气氛。一个机构内集体精神的强弱取决于这个机构内职工之间的和谐和团结情况。培养集体精神的有效方法是严守统一指挥原则并加强情况的交流，多用口头沟通。在一个企业中，全体成员的和谐与团结是这个企业发展的巨大力量，所以领导者应尽一切可能，保持和巩固人员的团结。
（14）报酬合理。报酬制度应当公平，对工作成绩和工作效率优良者给予奖励，但奖励应有一个限度。即奖励应以能激起职工的热情为限，否则将会出现副作用。法约尔认为，任何优良的报酬制度都无法取代优良的管理。
以上是法约尔提出的14条管理原则，他们包含了许多成功的经验和失败的教训，为后人的管理研究与实践指明了方向。但并不是说，人们只要记住这些原则，就能进行有效的管理，要真正使管理有效，还必须积累自己的经验，并掌握住应用这些原则的尺度。
3.管理工作的五大要素。法约尔管理思想的另一个内容是他首先把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五大要素，并对这五大管理要素进行了详细的分析和讨论。法约尔认为，“计划就是探索未来和指定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行”。法约尔还认为，管理的这五大要素并不是企业经理或领导人的个人责任，它同企业其他五大类工作一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。另外，法约尔特别强调，不要把管理同领导混同起来。领导是寻求企业拥有的资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到目标，保证六大类工作顺利进行的高层次工作。
4.对法约尔一般管理的分析。
（1）法约尔一般管理的贡献。虽然法约尔的管理思想同泰罗的管理思想都是古典管理思想的代表，但是法约尔管理思想的系统性和理论性更强，他对管理的五大要素的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架。
法约尔是以大矿企业最高管理者的身份自上而下地研究管理。虽然他的管理理论是以企业为研究对象建立起来的，但由于他强调管理的一般性，就使得他的理论在许多方面也适用于政治、军事及其他部门。
法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明。总的说来仍然是正确的，这些原则过去曾经给实际管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。由此预见，这些原则的大多数在将来一定也有其实用价值。
（2）法约尔一般管理的缺陷。法约尔一般管理理论的不足之处是他的管理原则过于僵硬，以至于有时实际工作者无法遵守。
以统一指挥为例，法约尔认为，不论什么工作，一个下属只能接受惟一一个上级的命令，并把这一原则当成一个定律。这和劳动分工原则可能发生矛盾。因为根据劳动分工理论，应将各种工作按专业化进行分工，才有助于提高效率，当某一层次的管理人员制定决策的时候，他就要考虑来自各个专业部门的意见或指示，但这是统一指挥原则所不允许的。
（三）韦伯的贡献
韦伯是德国著名的社会学家。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。这集中反映在《社会组织与经济组织》一书中。
韦伯认为等级、权威和行政制（明确的规则、确定的工作任务和纪律），是一切社会组织的基础。对于权威，他认为有3种类型：个人崇拜权威、传统式权威和理性合法权威。其中个人崇拜权威的基础是对个人的明确而特殊的尊严，英雄主义典范的品格的信仰。传统式权威的基础是先例和惯例，理性和合法的基础是法律或升上掌权地位的那些人发布命令的权利。韦伯认为。在这3种权威中，只有理性合法的权威才是理想组织形式的基础。需要指出的是，韦伯所用的“理想”不是指合乎需要，而是指组织的纯粹形式，以区别于现实中组织形式。
韦伯的理想组织形式具有以下一些特点：
1.存在着明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的权利和责任。
2.按等级原则对各种公职进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。每个下级都处在一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行为负责。
3.根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
4.除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。
5.行政管理人员是专职的管理人员，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。6.行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。
7.行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序。
8.组织中成员的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。
韦伯认为，这种高度结构化的、正式化的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式。能适用于各种行政管理工作。韦伯这一理论，对泰罗、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家、特别是组织理论家产生很大影响。
