一、经理人冲突管理的基本原则
作为一名经理人，不可避免地要面对许许多多的冲突，这些冲突包括自身与员工的冲突、自身与上级的冲突、员工之间的冲突等等。如何去解决这些冲突，将是一件比较棘手的问题。但有一些经理人解决冲突的基本原则。
（一）目标优先原则
这里所讲的目标是指最终决定解决方案的根本出发点。在设定目标之前，经理人可能在双方的利益冲突面前难以取舍，但如果你在解决冲突前确定了目标，并以这个目标为标准去衡量得失、权衡利弊之后，你就会果断得出解决的方法。另外，当员工因意见不同而发生冲突时，你如果向员工明确部门的工作目标，员工们常常会发现他们各自努力的方向原是同一目标，只是方式不同而已。基于对企业与团体的认同感有助于消除他们之间的冲突，“求同存异”，或者寻求能够达成一致的意见。
（二）客观公正原则
客观公正是经理人解决冲突必须遵循的一个重要原则。如果经理人有失公正，往往会使矛盾更加激化。当然，经理人也是一个凡人，也与常人一样有自己的喜好，但是当你以裁判的身份进行调解时，你就必须客观公正看待，用你的心灵去观察整个事件，这样才有助于冲突的解决。
（三）扼住核心原则
冲突双方如果是以团体的形式出现，各团体往往有一核心人物起“领头羊”作用。解决冲突的最好办法是先找两派的“首领”交流，让他们开诚布公地讨论问题，陈述观点，然后促使双方尽量达成相互满意的方案。这样一来，问题也就基本解决了。
（四）循序渐进原则
当矛盾特别尖锐的时候，经理人切不可过于急躁。有些经理人不耐烦于无休无止的调解，以经理人的身份与权力去下达命令，结果使事情变得更糟。对待这类冲突，经理人应遵守循序渐进的原则。首先，调查冲突的起因；然后，商讨解决的方案。在解决冲突过程中，经理人应保持冷静与克制的态度，先平息双方的怒火，再以讨价还价的态度逐步促使他们达成共识，解决冲突。
（五）双赢原则
在解决冲突时，经理人要争取“双赢”式的解决措施，这样有助于消除冲突的后遗症，使双方都满意于目前的解决方式。身为经理人，首先要以整个企业与部门的利益为标准，在不损害企业利益的前提下，考虑冲突双方的利益，站在别人的角度上去思考问题，这将可以让你在做决定的时候，保持客观公正，有利于照顾双方的利益。
二、经理人冲突管理的三大步骤
据研究发现，经理人最佳的解决冲突的过程包括“暂停—思考—行动”三个步骤，分述如下：
第一，暂停。
在面对冲突时，经理人需先不急着反应，而是冷静下来，积极倾听，问问自己：
● 现在发生什么问题？
● 我感觉如何？
● 其他人感受如何？
● 我希望产生什么结果？
第二，思考。
问自己“我能做什么？”以头脑风暴法想出不同的解决办法，如：
● 告诉对方自己的立场、感受与想法；
● 和蔼地询问理由；
● 讨论磋商；
● 请求他人协助；
● 艺术性要求对方改变或放弃。
在这一系列活动中经理人同时也想一想，这种解决方式会带来什么后果，自己所选择的方式会让对方有何感受。
第三，行动。
采用一个最好或最能接受的方式，如提供一种可以让人们抒发需要的公开场合，或略施小惠，做出无伤大雅的让步。
总之，当经理人面对人际冲突时，不要马上就防卫自己，直接针对对方的指责或言行给予反应。太快的直觉反应通常都是情绪化的反应。经理人要学习先让自己冷静下来，搞清楚状况，弄清自己或他人有什么感受？什么缘故让彼此有这种感受？只有这样弄清楚彼此的内在想法感受，才不会陷入冲突旋涡中，而能正确地回应真实状况。
三、经理人冲突管理的五种主要模式
解决冲突的方法可以说举不甚数，但就经理人处理冲突的模式而言，大体可分为以下五类。
（一）退缩式
身体或心理上使自己抽离冲突的情境或者假装问题不存在。这样的方法有时候有用，例如在对方情绪激昂时需要先降温，让彼此冷静而理性思考一下；或者两人的关系并不重要，并没有解决冲突的需要，也可以采用退缩逃避的方式。
（二）妥协式
放弃自己的权力，抱持“好嘛，你说怎样就怎样吧”的态度来避免冲突。但是这种压抑退缩的反应也有可能更激怒对方，而且往往留下难以根除的“后遗症”。
（三）攻击式
运用身体或心理的胁迫来达到目的，而且常常会变成输赢之争，冲突的原因反而变得很模糊，为了要赢，批评、咒骂、威胁与讽刺等方法都用上了。
（四）说服式
试图改变别人的态度或行为，让对方接受自己的意见，愿意妥协退让。
（五）讨论式
针对问题公开讨论，平等客观地表达问题，坦诚面对自己的感觉与信念，并对问题的解决持开放的态度，以达到双赢的局面。
经理人可能会在不同的场合或者针对不同的对象采用以上几种不同的冲突解决模式，其中当然以彼此合作讨论、找出双赢的解决之道是最好的。但是因为在冲突情境中，冲突双方常常只想到自己及企业与组织的利益，或者觉得要维护自己的权力或价值，而不愿意退让。如果经理人在两人沟通时可以对事不对人，彼此之间平心静气表达自己的意见、想法或感受，同时也愿意倾听、尊重对方，彼此可以互信互谅，就可以解决或降低冲突。在这一过程中，经理人需要敏锐捕捉冲突主体思想、态度的细微变化，下面介绍冲突管理中对方态度改变的六个阶段：
第一，认明冲突产生的情感与心理期望方面的原因。
第二，认明冲突行为本身的性质。
第三，认明冲突行为的指导思想。
第四，认明正确思想。
第五，对正确思想公开承诺。
第六，为正确思想发展一项计划。
四、常规性冲突管理的十要则
（一）要避免“输赢”的结局
聪明的管理者都知道，当人们的意见相互对立时，最有效的解决方案不是在证明谁对谁错的过程中产生的，而是来自于更高的有创造性的解决方法。争论不涉及个人的智力或自尊时，你的谈话对象才更容易看到新的选择并尝试新的做法。这就是说，要对事不对人。
（二）要尊重谈话对象的意识空间
在发生冲突时，没有什么比侵入对方的“空间”更容易激化局势的了。能让人感到自然舒适的区域，至少要延伸到人身体周围的两米之外，否则，就会引起愤怒和不可忽视的情绪反应。所以要克制自己的本能，不要逼到人家的面前；或者蹑手蹑脚地走到人家的面前，突然拿出什么“证据”来给人家看；或者在谈话中突然往中间一站，侵犯了对方的空间。这些做法多会引起抵抗的反应。
（三）要注意目光迁转
在争执中，一动不动地盯着对方，和侵犯对方的身体空间一样，是一种挑衅的信号。如果在谈话中，你总是迎着对方盯过来的目光，那就很可能会传达出非你本意的信息，因而无谓地引发冲突并可能使之激烈起来。你应该时常往别处看一看，让对方能经常地“喘口气”。如果对方似乎坚决要盯着你不放，你可以轻轻地扬起眉毛，或是给对方递杯水或让对方抽支烟，然后故意地笑一笑，然后把眼睛转到别处去，这样有助于尽可能地减少发生冲突的机会。这样做所传达的信息是经理人自身已知道对方想怎样，但是自己却想换一种方式沟通罢了。
（四）不要误把自我的满足当做满意的结果
对很多经理人来说，自我和权力就是支配一切的心理，与其有关的冲突，往往集中在诸如谁获得名誉，谁说了算，谁该请示谁，或者其他一些跟具体工作毫无关系的事情上。那么，作为经理人就应该问自己一些问题：谁来控制这个过程真的很重要吗？自己能不能让这个人担当他所渴望的领导地位？自己能否设法满足这个人想控制局面的愿望，又能成功地解决问题，即通过引导和建议，而不是一定要最后说了算？在很多情况下，你不妨索性把正式的支配地位让给你的谈话对象，这样你就能赢得对整个过程的控制。
（五）要辨别“形式上对立”
研究发现，有很多争执，乍看起来很严重，但实际上这种“争执”只是为了探明某个想法的优点与缺点。这种形式上的对立，作为一种分析的工具，通常男性比女性用得多，要求提出或支持某个观点的人从各个不同的角度来为自己辩护。
也许你不习惯那些看起来有点像个人攻击的质询式谈话，但是应该知道，这种形式对立的过程是广泛存在并被接纳的。明白这一点是很重要的，因为在有些机构中，形式对立是其制定计划和进行评估时的一种基本方法。你也许必须学会为某种观点辩护，但必须把这与你为自己辩护区别开来，这两者看起来也许非常相似。但无论怎样以一种对立的或敌意的态度回应形式对立，对企业来说并不是最好的选择。
（六）不要在别人所讲的是否是事实这个问题上纠缠不休
至少，在没有什么原则性的大事时你不要这样做。大多数人都希望能够从自己接触的人那里得到真实情况，但是有的时候他们自己却把事实掩盖起来，所以如果你总是在防备自己的谈话伙伴误导你，那就会从交流上切断解决冲突的渠道，因为这对于对方的基本品质是一种质疑，还会浪费很多本来可以有效利用的精力。
（七）要尽可能突出共同点
如果你是一位孤独的守林人，和一位啦啦队长发生了分歧，那么有一个共同之处你也许可以借助：你们俩可能都非常注意做事的最后效果，而且你们可能都会首先注意到重大的、时间性很强的事情，然后才注意到其他“边边角角的细节”。类似地，当经理人与自己的谈话对象讨论今后的打算时，应该充分发挥这个共同点：抓住你们都必须遵守的最后效果。也许经理人还应该试着从对方的思维习惯提一些问题和建议。比如，问对方是否发现做某件事的方法与条件上有什么潜在的问题。这种简单的做法往往能使你的谈话伙伴得以按照自己的思维习惯尽情地发挥，这样不仅能够尽可能地避免冲突带来的不良后果，而且能未雨绸缪解除其隐患。
（八）要对身体语言投入更多的注意
很多毫无成效的交流，是缘于其中的一方不能领悟对方的明确的身体信号，而被其语言误导。如果和你谈话的人发出的身体信号清楚地表明，你所采用的方法不能奏效，那就暂且退下来，另想个办法和这个人打交道。“强攻”的结果往往两败俱伤。
（九）不要疑神疑鬼
当人们把竞争看做你死我活的拼打时，就会尽往坏处想，抱持一种怀疑一切、打倒一切的心理，必然会切断交流的渠道，要朝着共同的目标取得有意义的进展也就更困难了。与人打交道时，经理人心里对他人的态度确实是很有关系的。一定要相信与你打交道的这个人的想法，无论怎样也不会拒绝对双方都有效的办法的努力。
（十）避免拿冲突相对方与另一个人比较
不要宣称他人更能全面地理解自己所做的事情，能够更有效地把自己想法付诸实施，或者办事效率更高。如果有人含蓄或直接地表露出这样的意见：他人不能很好地符合自己设定的标准，那么他讲的其他什么话也就听不进去了。即使一些无心的话，如果涉及到人们在做事时的不同做法，就有可能会导致一场不必要的争执。如果经理人想尽可能地减少敌意，不让你的谈话伙伴把你说的话当成是个人攻击，而且能够鼓励对方提出新的见解，那就应该讲一讲对方值得称赞的地方。
