1.3.1人力资源战略与企业战略
企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。人力资源战略是指为了实现组织的目标，对人力资源的各种部署和活动进行计划的模式。人力资源战略是企业战略的一项重要职能战略，它以企业战略为依据，同时又影响着企业战略的制定和执行。人力资源战略与企业战略的关系见。
（1）企业战略是制定人力资源战略的前提和基础
人力资源战略作为企业的职能战略，服务于企业战略，支持企业战略目标的实现。人力资源战略必须建立在由企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益，得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上。
（2）人力资源战略为企业战略的制定提供信息
成功企业战略的制定通常都是在两种力量之间寻求一种平衡：一方面是企业的内部资源状况，另一方面是企业的外部环境的变化。在为企业决策提供内部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：人力资源的供需状况、人力资源的素质、人力资源的工作绩效与改进、人力资源培训与开发的效果等等。
在为企业决策提供外部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：劳动力供给的状况，竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况以及一些关于劳动法等法律方面的信息。当出现企业间的兼并或合并时，人力资源战略将着重于企业重组过程中人力资源管理上的协调问题，如被并购企业间工资、资历和福利计划的接轨，以及企业文化的差异性和彼此的相容度等。
（3）人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障
国内外市场竞争日益激烈，劳动力队伍的结构不断变化。工作的日益复杂化、对信息技术的更大程度的依赖以及企业兼并和重组等活动的不断出现，都要求企业必须比过去更加注重人力资源战略。例如，培训企业所需的人才，在企业兼并后将关键性的雇员保留在企业中，创造良好的工作氛围，培养具有献身精神的雇员等等，这些都是企业战略目标得以实现的有效保证。人力资源战略将从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变。
（4）人力资源战略和企业战略相互配合
人力资源战略和企业战略之间的相互配合是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。企业战略根据不同的标准可以划分为不同的类型，使用最广泛的是美国著名企业战略家波特（Port）提出的竞争战略，即在竞争理论分析的基础上，将企业战略分为低成本战略、差异化战略和集中化战略三大类。
低成本战略是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略；差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略；集中化战略是指企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。
科迈斯—麦吉阿（ComezMejia）等人根据波特的企业竞争战略分类，探讨了每一类型企业战略最适合的人力资源战略。
1.3.2人力资源战略与企业竞争优势
在现代企业管理过程中，人力资源战略的实施过程就是企业实现战略目标，获取竞争优势的过程。
（1）人力资源战略与企业竞争优势的获取
为了在激烈的市场竞争中处于不败之地，企业必须获取和维持相对于其竞争对手的某种优势。人力资源战略作为企业战略的重要组成部分，其每一项具体的实践活动都会影响企业竞争优势的获取。
（2）竞争优势的维持
企业通过各种创新活动来建立自己的竞争优势，但是企业在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新容易被竞争对手模仿。然而，企业在人力资源管理方面的创新则很难模仿，因此，企业可以通过人力资源战略的实施获取更为持久的竞争优势。
人力资源战略的难以模仿性来源于两个方面：一方面，竞争对手很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动；另一方面，即使企业的人力资源战略是可以获取的，竞争对手实施人力资源战略的效果未必理想。
人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互联系的有机整体，人力资源战略的各项具体实践活动相互整合才能取得成功。人力资源战略是独具特色的，人力资源战略必须与企业员工的知识、技能、能力等方面相一致。因此，企业为了保持持久的竞争优势，必须加强人力资源战略的创新。
1.3.3人力资源战略对于企业的重要意义
（1）提高企业的绩效
企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以看作就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的重要目标之一就是实施提高企业绩效的活动，并通过这些活动来发挥企业对企业成功所做出的贡献。
现代企业的大部分活动离不开人力资源管理，例如企业的兼并或重组，就存在许多人力资源管理方面问题，诸如兼并后两个企业的文化是否相容，需要做哪些方面的调整，是否仍然对优秀员上具有吸引力。
人力资源管理对企业的绩效还表现在企业的财务状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发的获利。现在，作为人力资源战略的贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，高绩效的人力资源工作是和良好的企业财务状况相联系的。
（2）扩展企业人力资本
人力资本是指体现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表现的非物质资本，表现为劳动者具有一定的健康体魄、操作技能和劳动熟练程度。对于企业来讲，它是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的工作能力所构成，人力资源管理的战略目标就是不断增强企业的人力资本。
扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和吸引外部优秀的人才，人力资源管理可以保证各工作岗位所需要的人员供给，保证这些人员具有其工作岗位所需要的技能。作为企业战略的一部分，人力资源管理工作要积极提高企业中人力资源的能力，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。设计和采用合理的薪酬系统、福利计划以及绩效评估系统，为员工设计合理的、向上的职业生涯规划，也是提高企业人力资本的竞争力，扩展人力资本的重要手段。
（3）提高人力资源管理系统的效率
在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的成本和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值。相对而言，人力资源战略管理需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。因此，如何平衡行政管理、事务管理、人力资源战略管理三个方面的投入，是企业保证有效人力资源成本的关键。
每一个国家都有许多关于人力资源管理方面的法律法规，目的是规范企业和劳动者的行为，保证双方的合法权利，人力资源管理的任务之一就是保证企业和员工了解和遵守这些法律，减少诉讼和投诉，从而减少因法律问题导致的成本开支。
先进的人力资源管理理论应保证，越是高层次的人力资源管理人员越应该有更多的时间放在人力资源管理战略上，把尽可能少的时间花在行政事务性管理上。
1.3.4发展、扩张、转型与人力资源战略的关系
民营企业的转型升级，主要是解决发展、扩张、转型和人力资源战略的关系。结合美国学者兰尼克—霍尔提出的分类法和在战略人力资源管理方面的研究成果，组织层面上的人力资源管理对企业效益增加和竞争力提高的作用过程，可以用公司的增长期望代表组织的目标，组织的准备情况即人力资源的准备情况，是指企业战略实施中需要人力资源的技能、数量、知识和经验的已有情况，代表战略实施的可行性，显示出资源在何种程度上满足了环境的需要。四个象限代表四种情况条件下形成的组织战略以及人力资源战略。
（1）发展与人力资源战略
“发展”是以高增长期望和较低人力资源准备水平为特征。民营企业在实现一定规模积累并占据一定市场份额后，普遍面临的是发展问题。如何发展，企业的战略选择方案有：①企业对人力资源大量投资以提高战略实施的可行性。②改变公司的目标。③改变公司的经营战略。
有效战略的形成是建立在对公司优势、劣势和外部机会、威胁进行充分分析的基础上。民营企业转型升级中的人力资源战略的选择必须考虑以下几个方面：
第一，诊断出企业没有做好准备的原因。如通过加大人力资源的投入可以实现企业当前的目标；如通过加大人力资源的投入没有可能实现企业战略目标，那么目标或实现目标的战略手段就必须改变。
第二，民营企业在转型升级过程中，针对企业所处的行业条件、一定的产品生命周期和市场地位，合理确定公司的预期增长目标。
第三，民营企业在转型升级过程中，涉足多元化经营战略应更多关注关键的人力资源因素，而不仅仅是倾向于关注技术和市场。
最后，民营企业在发展过程中，应该重视企业文化和价值观等“软力量”对实现企业战略目标的影响。
（2）扩张与人力资源战略
“扩张”是以高增长期望和良好的人力资源技能准备状况为特征。在成长性行业中已建立了有竞争力地位的民营企业适合这种情况。在这种情况下，民营企业需要解决的是资源配置问题：应投入多大比例的资源去获得持续的增长？又应以多大的比例的资源来管理增长带来的影响？选择的依据是：①增长预期所需要的人力资源投资水平。②获利能力。③其他重要的衡量企业业绩的标准。
处于扩张型的民营企业转型升级，战略抉择过程为：首先，通过产品、组织和行业生命周期的有关趋势分析，预测增长的盈利性；其次，确定公司获得增长的间接成本，最重要的是考虑适应性和灵活性的问题，如组织结构变动的难度与成本；再其次，确定管理增长所需要的成本；最后，将上述各种成本与预期收益进行比较分析，根据比较分析的结果结合外在的环境作出战略决策。
（3）转型与人力资源战略
“转型”是以低增长期望和差的人力资源技能准备状况为特征。处于这种情况的民营企业通常面对的是一个衰退行业或生产着过时的产品或是不再具有竞争力的加工工业。在这种情况下，民营企业必须在这两种战略中作出选择：或者是转变方向，或者是从该行业中退出。
此时，民营企业的战略选择的分析步骤为：首先，确定此行业是否有一场大范围的衰退可能，或企业是否处于不利的地位。其次，如果人力资源准备不足，反映了企业的战略存在问题，则需要分析确定竞争优势的来源。再其次，“转型”和“退出”的可行性评价，取决于现有企业和行业专门技能的程度以及这些技能能否满足当前竞争环境需要的程度。
综上所述，可以得出，民营企业转型升级的人力资源战略与企业战略的动态关系。
