英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的领导者不给予下属决策的权利，并且奴役下属，不让下属有出头的机会。这个差别很简单，好的领导者帮助下属成长，坏的领导者阻碍下属的成长；好的领导者为他们的下属服务，坏的领导者奴役他们的下属。”这就是说，领导者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
公司发展得越快，业务越复杂，领导者越要看到自己在整个组织运行中的支持作用，而不是替代作用。分权和放权，并不意味着领导的权责被剥夺，分权和放权能够使领导从日常繁琐的事务中解脱出来，集中时间做真正应该做的事情，如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评，以及企业文化的建立等。著名企业家刘永行在接受采访时曾说：“企业做大了，必须转变凡事亲历亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。原来我一个人管理十几个企业，整天忙得不得了。后来明白了，是我的权力太集中，所以，我痛下决心，大胆放权。放权之后，我每天有七八个小时的时间学习。”
合理地分权和放权不仅能让领导从繁琐的事务中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。合理地分权和放权，能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推给领导。同时也能培养下属处理问题的能力。
1926年，日本“经营之神”松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他将这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下把年轻人找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个办事处，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个办事处。资金我已经准备了，你拿去进行这项工作。”
听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，是个新职员。我年纪还不到20岁，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。
可是松下对他很有信心，以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到。放心，你可以做到的。”
这个下属一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情况一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去一些职员，顺利地开设了办事处。
松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来办事处的业绩越来越好，年轻人圆满地完成了任务。
松下幸之助回忆这件事时总结说：“我一开始就以这种方式建立办事处，竟然没有一个失败……对人信赖，‘权力’才能激励人……我的阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战，这样反而能激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”
敢不敢授权，是衡量一个领导用人策略的重要标志。从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略，能够使权力下移，使每位下属感到自己是行使权力的主体，这样就会使全体下属在权力的支配下，更富凝聚力和责任感。领导者授权给下属，既不是推卸责任或好逸恶劳，也不是强人所难。
授权要遵循必要的原则，避免无限制地授权。
（1）严格说明授权的内容和目标。
授权要以组织的目标为依据，分派职责和授予权力都应围绕组织的目标来进行。授权本身要体现明确的目标，分派职责的同时要让下属明确需要做的工作，需要达到的目标和执行标准，以及对于达到目标的工作如何进行奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。
（2）考虑被授权者及其团队。
有些时候并非要对个人授权，而是对被授权者所领导的团队授权。一个企业或公司有多个部门，各个部门都有其相应的权利和义务，领导者授权时，不可交叉授予权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
另外，领导还可以采用充分授权的方法。充分授权是指领导者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。
（3）信任原则，用人不疑。
领导一定要全面地了解和考察将要被授权的下属，考察的方式可以为：试用一段时间，在观察并了解下属后再决定是否可以授权，以避免授权后因不合适而造成不必要的损失。如果认为下属是可以信任的，则应遵循“疑人不用，用人不疑”的原则，充分信任下属并授权给下属。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应该一次授予的权力，就要一次授予。授权后就不要大事小事都过问，领导可以对下属进行适当的指导，但不可以怀疑下属。否则，不但会伤害下属的自尊心，而且授权给下属也变得毫无意义。
（4）考核。
授权之后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况作出恰如其分的评价，并将下属的用权情况与下属的利益结合起来。考核不要急于求成，也不要求全责备，而要看下属的工作是否扎实，是否认真细致，是否真实有效。如果下属没有达到预期的标准， 则要耐心地帮助下属纠正错误，改进工作方法。
（5）权责一体。
授权的同时要强调权责一体，即享有多大的权力就应担负多大的责任。这样一方面约束了被授权人，另一方面也有效地保障了工作的正常进行。
对于熟谙授权之道的领导者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。
领导者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
合理地分权和放权不仅能让领导从繁琐的事务中解脱出来，而且能调动下属的积极性。
