盈利模式不依赖于某一个人而存在，盈利模式可以复制，它一旦生成，只要按程序运行，就可以是一棵收益源源不断的“摇钱树”，使投资者尽可能以最小的投入，获得最大的收益。
在20世纪80年代末，美国斯坦福大学有一位名叫默巴克的普通学生，他利用闲暇时间承包了学生公寓的打扫工作。第一次打扫学生公寓时，默巴克在墙角、沙发缝、学生床铺下面扫出了许多沾满灰尘的硬币，这些硬币有l美分、2美分和5美分的。当默巴克将这些硬币还给同学时，谁都没有表现出丝毫的热情。此后，默巴克给美国财政部和央行写信，反映小额硬币经常被人丢掉的事情。财政部很快给默巴克回了信，信上说：“每年有310亿美元的硬币在全国市场上流通，但其中的105亿美元正如你所反映的那样，被人随手扔在墙角和沙发缝中睡大觉。”看到这样的回信，如果换作一般人也许只会发出一声感叹，之后也就不了了之。但默巴克的脑子里却偏偏冒出了这样一个想法：如果能使这些硬币流通起来，利润该有多么可观！
两年之后，默巴克从斯坦福大学毕业了，他很快成立了自己的“硬币之星”公司，推出了自动换币机，与一些连锁超市建立起合作关系，共同经营换币业务。这样一来，顾客只要将自己手中的硬币投入换币机，机器就会自动点数，打印收条，顾客可以凭收条到超市服务台领取纸币现金。每笔业务自动换币机收取9%的手续费，这笔费用由默巴克与超市按比例分成。只用了短短5年时间，默巴克的公司就在美国8900家主要连锁超市中设立了10800台换币机，并成为纳斯达克的上市公司。默巴克也从一个一文不名的穷光蛋，变成了万人瞩目的大富翁。
看到这样的故事，也许你会很惊异：在超市放一台换币机，这样就成就了一个亿万富翁，未免也太简单了吧？当然，也许你还会怦然心动：假如这样的好事落到我身上该多好！是的，这个案例是让人惊异的，更是让人羡慕和激动的。不过，我们用不着惊异也用不着羡慕，只要你像默巴克一样掌握了企业经营的核心法则，就不难创造出同样的奇迹。这个核心法则，就是盈利模式法则。
究竟什么是盈利模式呢？
盈利模式是一个通过系统整合营运的各个环节，以创造利润的根本模式。
如果你看过《蒙牛内幕》这本书，你一定不会忘记那个有冲击力的广告语：“一头牛跑出了火箭的速度。”在很多人看来，蒙牛的发展速度无疑是一个奇迹：1999年蒙牛初创时还不过只有50多平方米的办公室，到了2006年，它不仅拥有了现代化的工业园区，而且已经成为中国第二大乳业集团。蒙牛刚刚创建的时候，采取的是“先建市场，后建工厂”的战略。在一般的企业家看来，创建实业公司应该是“先建工厂，再建市场”，为什么蒙牛会反其道而行之呢？原因是乳界素有“得奶源者得天下”之说，但当时奶源已经被大企业瓜分殆尽，而且自建奶源基地、工厂，没有一年半载根本不可能，因此，牛根生并没有像很多企业家一样按部就班，而是用“虚拟联合”的策略，建立了新的盈利模式，组合了社会资源，打了两场漂亮的出场战。第一仗是液态奶之战。1999年，蒙牛有了自己的液态奶品牌，却没有工厂。现任蒙牛总裁杨文俊在蒙牛创始人牛根生的指派下，带领员工寻找牛奶生产厂家。很快，他们在哈尔滨找到了一家液态奶企业。而这家企业当时由于经营不善，缺乏管理人才，濒临倒闭，急于借着不错的设备找一个好“婆家”。就这样两者一拍即合。两个月后，第一批蒙牛牌纯牛奶上市。杨文俊在回忆这一仗时说：“富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔。当时，自己生产没设备，委托加工又不放心，只有这种智力整合财力、体力的做法，用自己的人力资源乘以别人的生产工厂，才能在困境中架起通向市场的‘转换桥’。”第二仗是冰激凌之战。蒙牛依然想用资源组合的方式，找一家冰激凌的生产厂家，但这次并没有那么顺利。无论蒙牛走到哪里，竞争对手都会用更高的价格把他们所联系的厂家挖走。当时，蒙牛初建，实力自然薄弱，这可怎么办？刚好这时包头有一家冰激凌公司濒临倒闭，连工资都发不出来，于是蒙牛决定承包这家公司。1999年4月，蒙牛牌冰激凌终于在包头“投胎”成功，同年5月，顺利地与广大消费者见面。蒙牛用一种适合自己的盈利模式，把自己的人才、生产标准、生产技术和独特的品牌，与社会上一些管理不善但是设备不错的企业组合在一起，用1000多万元的资金盘活了78亿元资产，实现了双赢：社会资产得以盘活，而蒙牛则成为中国液态奶的第二品牌。
盈利模式不依赖于某一个人而存在，盈利模式可以复制，它一旦生成，只要按程序运行，就可以是一棵收益源源不断的“摇钱树”，使投资者尽可能以最小的投入，获得最大的收益。
