管理者的协调任务之一是让内部人员关系和谐，不要发生误解、怀疑和对立。对于管理者而言，这种协调任务不可一日没有，否则就会后患无穷。
大约在1973年，台北有位医生，颇有资财，行医之余，亦想经商。他从国外取得一种极有功效的胃药在台湾地区的代理权，欲在省内行销。他虽然拥有如此优良的产品，但对销售却一窍不通。经朋友介绍认识了几位专跑西药房的业务员，这几个业务员不但年轻而且学历亦很高，对发展事业更是雄心勃勃，双方在极富诚意的条件下，可说一拍即合，各自出资若干组织公司，并共推这位医生任董事长，几位业务员则分别担任企划、业务经理及各区的负责人。
这几位年轻人年富力强、干劲十足，又颇有现代经营的观念，且对开拓市场有其独到的手法。所以产品上市不到两年，不但产品知名度高而且行销渠道健全。加上产品品质优异，价格公道，受到广大消费者的欢迎，业务蒸蒸日上，使公司盈利增加，组织扩大，几位股东莫不笑得合不拢嘴。
可是好景不长，公司因为赚钱所带来的虚骄，使得董事长与干部之间，日增不和。双方在经营管理上的看法不同，摩擦及异见，使得公司上下呈现不安与不和谐的气氛。
站在董事长的立场来看，开拓市场并不是一件困难的事。这项产品是我引进的，出的钱也是我最多，赚钱当然我应分享最多。何况现在产品的销售如日中天，在消费者心目中已建立起信赖感与权威感，有没有你们这批干部，对公司来说已无足轻重。
可是以这批干部的立场来说，尽管董事长确有眼光引进该产品，出的钱也最多，但是如果不是我们这些人的策划开拓，哪会有今天的成果。因此除了成就感以外，当然想要多一些实质的利益，可是如今董事长似有过河拆桥之意，自然愈想愈不值得，愈想愈不甘心。
由于双方立场各异，各怀鬼胎，摩擦遂愈演愈烈，再加上人事安排的私心，愈增双方的误解与怀疑。于是乎，这几位干部相商之下，共谋私利，一方面私下自行进口该种药品，一方面在地下工厂制造仿冒商标的假药。
事情演变到这个地步，可说双方已各走极端，无法挽回，因内讧而决裂散伙已是不可避免了。
合伙人决裂散伙并不是什么大不了的事，但是干部这一方，因私造假药仿冒商标而锒铛入狱，董事长这一方面则因市场上的伪药充斥而乏人问津，业务从此一落千丈，再加上同类产品乘虚而入，在无利可图的情形下，只好草草结束公司。
五年来双方惨淡经营，并获得成功的一家公司，就因为内讧而走上自杀之途，相信事后双方皆会有悔不当初之憾。
事实上，我们从客观的立场来分析这件事，双方皆有不是之处。裂痕初现的时候，如果各人都能站在对方的立场，稍作让步，相信事情绝不会搞到不可收拾，以致两败俱伤，让别人坐收渔利的。
管理者与部下充分沟通、充分了解他们，以及了解他们之间的冲突，能够达到这样的理想。能与部属们充分沟通的管理者一定会仔细聆听部属们的抱怨与建议，不放过任何小小的抱怨或不满，可能的话，还要处处表现出他对部属们的关怀与照顾。
了解部属就是不断地询问他们，看看有没有人需要帮助，不放过任何一个细微末节或线索（如他们用力地关门、摔工具、大声吼叫或迟到等等），然后再在事情恶化（特别是影响到其他部属时）之前加以解决。没有一个管理者希望自己有不胜任的部属，因为一个有问题的部属往往会影响到其他的部属，造成不愉快的工作环境。如果你有两个部属一直不停地在斗嘴，首先你就要看看是什么原因，是他们彼此开开玩笑或是彼此认真且造成相当程度的伤害？如果是后者的话，你就要发挥调停人或仲裁者这个角色了。
有些管理者十分害怕冲突，认为这必须绝对禁止以免造成伤害而付出痛苦的代价。但另外也有些人认为这是一种良性的争执，而且可以借着化解冲突的过程中得到满足的成就感，你认为你是哪一种人？
