本章导读
我们的组织有些因素和特性由来已久，使我们倾向于以为它们会永远如此。因为我们对它们太熟悉了，以致从来不会想到它们是否有用或必要。事实上，戴明博士教我们事事都为一系统，而我们只是其中的部分。我们如果对该系统不自觉的话，运作起来就很危险。戴明已发现了新的思考方式，而我们也需要这种方式，才能用它来了解企业究竟发生了什么。
在科学技术迅猛发展的今天，人类不再孤立生活，这是资讯跨越国界，广为流通的结果。电影、电视、报刊杂志、互联网，能够在瞬间告诉我们其他人的事。一个领导者如何才能得到民众的认可，他们如何才能获得成功，他们又用什么作为判定事物的标准。新领导人用什么方法可以得到民众的认可，概言之，这主要决定于他们是否具备了应该具备的品质和知识。一位领袖应该具备哪些特征？全力以赴一定会带来改善吗？并非如此。全力以赴与埋头苦干，如果没有知识为指引，只会将我们所身陷的坑挖得更深。本书的主要目的，正是提供这些新知识。
进行改善所需要的知识来自外界，而本书所要教导及探讨的，是关于如何改变的基本知识。请注意，知识是无可替代的。为了改善物质与精神生活，我们必须与其他人交换物品和服务。这种交易是双向的，例如一个区域想进口物品，就必须输出一些物品作为交换。今天，产品可能销往世界任何地方。同样的，供应商也可能来自任何地方。戴明博士举了两个小例子，他说：“在我手边就有一个小型的钟，背后刻着：瑞士零件、香港制造、中国装配。又例如，我现在用的笔是德国的牌子辉柏乐(Faber-Castell)，这家公司以经营办公用品闻名。
有趣的是，有一天当我仔细观察时，却发现这枝笔是日本制造的。”而无论在什么地方，基本的问题都在于品质。什么叫品质呢？如果某项产品或服务足以帮助某些人，并且有一个良好与持续的市场，就是具有品质。
1. 谁才是真正的赢家某些国家依赖出口诸如石油、煤、铁砂、铜、铝、废金属之类的非再生原料。这些只是上苍暂时的恩赐，无法永远持续、依赖赠与、信用或借贷，也不是长期解决之道。1920年，从明尼苏达州来沙比矿场(Mesabi Range)挖出来的铁矿，含铁量为74%。如今的含铁量却只剩33%。由于含铁量太低，钢铁公司就先把铁砂炼成含铁量74%的铁块，以节省由铁路运至码头、再以船运到克里夫兰(Ceveland)的成本。米沙比矿场目前仍然有很多铁矿，年产量可达5000万吨，但是精华已经挖尽。
同样地，森林也会消失。以外汇收入而言，美国最赚钱的出口品应该是废金属。为了赚钱，美国输出部分精炼的铁矿，还有铝、镍、铜、煤，这些全都是非再生的资源。人们耗尽了天然资源，更糟的是，人们也在摧残自己人民的福祉。1910年，美国生产了全世界一半的制品。
从1920年起的几十年期间，美国制造的产品遍及全世界数以百万计人的手中，若非具备高效率的生产与充沛的天然资源，是不可能做到的。由于美国货品质较好，用过的人会想买更多的美国产品。北美的另外一项优势，是在二次世界大战之后的10年，与其他工业国家都曾经遭受战火的蹂躏相比，它是唯一有能力全力生产的区域。世界各国的人民都成为全都是美国的顾客，他们都愿意向美国购买任何产品，而美国也因贸易顺差而有大量资金流入。当时最好的出口品之一，也是最赚钱的项目之一，就是军用物资。此外，美国飞机约占世界市场的70%。另一项重要出口品是废金属，美国无法利用，所以将之卖掉。结果，日本人付1.8美分／公斤，购买制造麦克风所用的金属，然后美国人再花2000或1800美元，向日本买回这些金属麦克风——这就是附加价值！每个领导者都希望好景持续，并且愈来愈好。当美国人回顾过去，却与期望相反，发现美国已经历了30年的经济衰退。想确认某次地震发生的日期很容易，但要确认经济到底从什么时候开始衰退却很难。大约在1955年，日本产品开始进入美国。
这时候的日本货价格低、品质佳，与第二次世界大战前以及战争刚结束时低劣的品质完全不同。由这时起，刚好使用进口货的美国人逐渐增多，对北美工业构成了威胁。如今一切竟然都与20世纪50年代大不相同了。这种变迁是逐渐的，周而复始，不易察觉，只有在回顾时才看得清楚。猫儿不会察觉到暮色来临，当光线暗下来时，它们的瞳孔会逐渐放大；但在完全的黑暗中，它和人类一样无助。几年之前，美国在农产品贸易上仍有顺差，如小麦、棉花、大豆等，但是如今却难尽人意。美国农产品的进口已超过出口。
2. 关键：教育与引导毋庸置疑的是在市场经济高度发达的今天，大量制造成本低廉的产品不再是某一个国家的专利，这类企业在墨西哥、意大利、韩国以及其它地方，也已经走向自动化生产。但是，我们还是可以用特殊化的服务和产品来提升经济。这种改变需要知识，换句话说，在于教育以及如何重视发展知识。
如何能改进教育，读者将有所体会，教育的改进和管理所需要运用的原则与改善任何过程——包括制造或服务无任何不同，教育的改进与创新需要优秀的管理者和领导者。戴明认为：“一家健全、绩效良好的公司，正是处于改进管理、产品、服务的最佳时机，同时也有最大的改进义务，这样做可以对本身以及其他人的经济发展有所贡献。对于经营状况良好的企业而言，事实上它有逐年改善的最佳机会，同时也有最大的义务要如此做。而那些岌岌可危的公司，唯一想到的事是维持现状，苟延残喘。”这个事实，经常体现在顾客态度上，顾客的期望常被提到，大家都说要满足顾客的期望。
事实上，顾客的期望乃是由你与你的竞争对手所提供的，顾客学得很快。顾客不会创造出什么。例如，当初没有顾客要求电灯，他们认为瓦斯灯照明的效果已经不错了；而且，最早期电灯的碳丝脆弱又耗电。又例如，当初没有顾客要求照相术，没有顾客要求电报或电话，更没有顾客要求汽车，他们有马，还有什么比它更好？没有顾客要求充气轮胎，这些车胎都是用橡胶做的，想“骑在空气上”似乎很傻；美国第一个充气轮胎并不好用，使用者必须携带橡皮胶、插头和打气筒，同时还要知道如何使用。此外，也没有顾客要求集成电路、口袋型收音机或传真机。
一位受过教育的人，或许明确知道自己的需要，知道自己想买什么，或许也能描述这些需要，让供应商了解。然而聪明的顾客还是会听取供应商的建议，并从中学习。双方应该如同一个系统在一起商议，而不是一方想压过一方。这是戴明博士在《转危为安》一书中所提到管理十四要点中的第四点。我们会在第七章更深入讨论。同样地，尽管大家并不清楚怎样可以改进教育，甚至不清楚应该如何定义“教育的改进”，但都会要求设置更好的学校。事实上，顾客只是依据生产者给他的期望而期望，但他们学习快速，会将一项产品与另一项产品相比，将一个来源与另一个来源相比。我们当然不希望有不快乐的顾客，但顾客只是满足还不够。
满意的顾客仍然会换另一家购买。为什么不呢？他想找到更好的产品。有忠诚的顾客当然很好，他们会再度光顾、排队等待，并且带朋友来。但就算这些都会发生，单有忠诚的顾客仍不足够，仍然需要经营者不断提高产品质量和服务，进行消费引导和教育。服务业也是如此，顾客只是接受现有的服务(洗衣、邮递、交通)，而不会发明什么。但顾客学习得很快。如果快递业出现隔天送达服务，即使价格是邮资的数倍，顾客也会选择这种新服务。
3. 没有创新难免被淘汰出局如前所述，从来没有顾客要求我们发明计时器，也没有顾客要求计时器的电池可用10年，同时能够储存心跳速度与规律的资讯，这些产品出现的原因就在于创新。
经由创新而得到一种性能更好的新产品，当然很不错。但是创新源自何处？化油器的制造者如今何在？过去每一辆车都至少有一个化油器。汽车没有化油器哪能跑？化油器的制造者年年都在改进其品质。它的顾客都快乐而忠诚。接下来发生了什么事？创新。燃油喷射器诞生了，除了化油器的功能，它还有其他功能。燃油喷射器比化油器贵得多，但是一经某一车款采用，所有车款都跟上。化油器出局了，甚至卡车也不再使用它，年复一年，很少人还记得有化油器了。过些时候，燃油喷射器也会被取代。将汽油与空气喷入燃烧室的新方法与新的引擎将会诞生，把燃油喷射器淘汰掉。现在，很少有人会记得真空管，但过去的收音机必须使用真空管。八个真空管的收音机很占空间，九个真空管的收音机效果比八个真空管的好，但是更占空间。
真空管的制造商每年都会改进性能，并缩小体积。顾客都快乐而忠诚。但是当贝尔电话实验室的萧克利等人，通过对二极体及电晶体的研究而发明了积体电路，真空管的快乐顾客便放弃了真空管，转而追求口袋型收音机。由这些例子得到的结论是我们必须“创新、预测顾客的要求，并且给他们更好的服务”。能创新并且运气好的人，就可能占有市场。以上各种叙述或许可以用一个问题概括：“我们从事的是哪种行业？”在化油器的个案中，是否就是制造化油器？
没错。化油器的制造商制造优良的化油器，而且愈做愈好。他们认为，自己所从事的制造化油器的行业。然而事实上，如果当初他们把自己的行业视为是将汽油与空气注入燃烧室或是发明更好的引擎，也许情况会不同。结果，别人发明了燃油喷射器，让化油器的制造商面临困境。对于任何经营企业的人来说，一个值得思考的问题是：“我们到底从事的是哪种行业？”将我们所做的事做好——生产出好产品，或是好服务——当然是必要的，但是这并不够。
我们必须不断地问：“什么产品或服务更能帮助我们的顾客？”我们必须思考未来：我们五年后将做什么？十年后将做什么？”
