那些有效利用自己时间的管理者，知道他们打算从事什么活动，这些活动的最佳次序是什么，以及应该在什么时候完成这些活动。
——斯蒂芬·罗宾斯（著名管理学家）
个人计划的指南
虽然每个人的时间都是一样的，每天都是24小时，不会多也不会少，你花费时间做这件事，就一定无法再用于其他事，时间是不会越用越多的。
这当然没错，可是你仔细观察一下身边的人，是谁老是抱怨“时间不够用”？哪些又是做事最多的人呢？
正相反，整天埋怨时间不够用的人恰恰是那些做事最少的人，这是怎么回事？问题在于不同的时间利用率。时间利用率高的人，可以节省下很多时间，这正相当于实现了时间的增值。
一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，足足花上一整天的工夫。找明信片要一个钟头，寻眼镜又一个钟头，查地址半个钟头，做文章一个钟头零一刻钟，然后，去邻街的邮筒投寄究竟要不要带把雨伞出门，这一考虑又去掉了二十分钟。照这样，一个忙人总共三分钟里可以办完的事，在另一个人却要犹豫焦虑和操劳整整一天，最后还不免累得七死八活。
一个做事迅捷、工作效率高的人，即使同时应对几件事也能愉快胜任；而一个行动迟缓、推三阻四的人，也许一天下来连一件事也做不成。两人的区别在哪儿？就在于前者已经养成了习惯，而且掌握了做事最简捷的方法；而后者，只是学会了拖延，他的事情总是完不成，所以时间也总是不够用。
下列的某些做法是对你的描述吗？
——你是先捡那些有兴趣的事做吗？
——你是先做容易的事再做困难的事吗？
——你是先做紧急的事再做重要的事吗？
——你是按事情发生的先后顺序处理它们吗？
——你是不到接近最后期限的时候不真正投入项目吗？如果你对其中一项或多于一项的问题的回答是肯定的，你也许能从时间管理中获益。在此，我们将提出一些建议，帮助你更好地管理自己的时间，我们将向你表明时间管理实际上是一种个人的作业计划。那些有效利用自己时间的管理者，知道他们打算从事什么活动，这些活动的最佳次序是什么，以及应该在什么时候完成这些活动。
专注于可支配的时间
管理者不能控制他们的全部时间，他们的日程总是被日常工作所打断，或是不得不处理那些意外的事件。因此，区分被动时间和可支配时间是非常必要的。
管理者的主要时间是花在应付下属的请求、顾客的需求和种种别人引发的问题上，我们称之为被动时间（ResponseTime），它是一种管理者不可控的时间。能够由管理者控制的时间称为可支配时间（DiscretionaryTime）。大多数有关改进时间管理的建议实际上只适用于可支配时间，为什么呢？因为只有这部分时间是可管理的。
不幸的是，绝大多数管理者，特别是基层的和中层的管理者，其可支配时间仅占他们工作时间的25%左右。不仅如此，可支配时间趋向于是一些零碎时间——这里有5分钟，那里有5分钟，要有效地利用它们是非常困难的。因此管理者面临的挑战是，知道什么时间是可支配的，然后对活动进行适当的组织，以便将零散的可支配时间积累成大块的时间，从而能够更有效地利用这些时间。凡是善于识别和组织其可支配时间的管理者，往往更有成效，而他们用可支配时间完成的事情往往是更重要的事情。
怎样利用时间
管理者们或者任何个人，怎么判断他们利用自己时间的有效程度？答案是，他们应当选择一段时间用工作簿或日记连续地记录下自己每天的各种活动，然后对收集的数据进行评估。
尽量坚持记日记。一旦这项工作完成，你将会有一个详细的时间和活动记录。然后你就可以分析你利用时间的有效程度，并按照重要性和紧急性排列每种活动的顺序。
——重要性A.非常重要：必须做B.重要：应当做C.不太重要：可能有用，但不是非做不可D.不重要：没有任何效果——紧急性A.非常紧急：必须马上做B.紧急：应当赶紧做C.不紧急：推迟一段时间再做也行D.时间不作为考虑的因素你会发现，时间管理的实质是有效地利用你的时间，它要求你很清楚要实现的目标和实现目标要进行哪些活动，以及每种活动的重要性和紧急性。
有效的时间管理过程包括五个步骤：
——列出你的目标你为自己和为你所管理的部门设定的目标是什么？如果你采用MBO方法，这些目标应该已经设定好了。
——按照重要性排出目标的次序并非所有的目标都是同等重要的，给定你的时间限制，你要确保给最重要的目标以最高的优先级。
——列出实现你的目标所必须进行的活动未来实现你的目标需要哪些具体的行动？同样的，如果你采用的是MBO方法，这些行动计划应该已经制订好了。
——对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级这一步又加上了第二组优先级。这里，你既需要强调重要性，也需要强调紧急性。如果某项活动是不重要的，你应当将其授权给下级去做；如果某项活动是不紧急的，你通常可以先把它放一放。在这一步上，你应识别出哪些活动是你必须做的，哪些是你应当做的，哪些是当你有空时将要做的，哪些是你应当授权别人去做的。
——按照你分派的优先级安排活动日程最后一步是制订日计划，每天早晨或是前一天下班以前，列出5件你认为是最重要的必须在当日做的事情。如果列出的事情超过了10件，那该日的工作就会十分累赘和缺乏效率。然后，按重要性和紧急性确定列出的各项活动的优先次序。
一些值得注意的要点
——遵循10/90法则
大多数管理者90%的决定是在他们10%的时间里作出的。管理者很容易陷在日常事务中，那些有效地利用自己时间的管理者，总是确保最关键的10%的活动具有最高的优先级。
——了解你的生产率周期每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。
——记住帕金森定律
帕金森定律（Parkinson‘slaw）指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。
——把不太重要的事集中起来办每天留出一些固定的时间打电话，处理未办完的事情，以及其他零碎的事情。
理想的情况是，这段时间安排在效率周期的低谷阶段，这样做可以避免重复、浪费和冗余，还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。
——避免将整块时间拆散只要可能，就应留出一天中工作效率最高的一部分时间作为整块的可支配时间，然后尽量将自己与外界隔离。在这段时间里，你应当限制别人进入你的工作场所，避免被别人打断，谢绝电话和来访者。你每天可以另外留出一段时间，敞开你办公室的门接待那些没有事先预约的来访者，打电话或接电话等。
你能够在多大程度上将自己隔离开，取决于你的组织文化、你的上司和下属对你的信任程度，而最重要的是你在组织中的位置。一般来说，你在组织中的地位越高，你就不必在任何紧急情况下都必须到场；相反，大多数领班因故离岗的时间就不能太长。
——当心糟糕的会议所浪费的时间会议占去了管理者的大部分时间，而且趋向于越开越长。如果由你来主持会议，你应当在会议开始时就宣布会议的时间，你应当准备一份书面的会议日程并贴出来。还有一个建议是，要求所有参加会议的人站着开会。虽然这有点不近情理，但确实能够使会议大大缩短。只要人们坐下来并找到一个舒服的姿势，他们就失去了使讨论紧紧围绕问题的动机。有些管理者的办公室没有为来访者准备椅子，从而使来访者意识到他应避免浪费管理者的时间。而管理者通常将那些需要长时间的充分讨论的会议移到会议室去开，在那里有足够的和舒适的椅子供大家坐。
