佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓“全员参与性的管理”方式。
——法兰克·李（佛斯特轮胎公司总经理）
神圣的发言权
20世纪30年代，美国心理学家梅奥在霍桑进行了一系列实验后，提出了“社会人”假设。他认为，人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出了“参与式管理”的形式，它让员工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。
20世纪50年代的工作生活质量运动的兴起为参与管理方式的出现提供了有利条件。一些管理者开始注意到员工在工作中对健康、安全的重视，特别是工作满意度的问题。20世纪60年代~70年代，欧美一些国家通过立法或政府成立有关组织的方式来关注和改善人们的工作、生活质量。
20世纪50年代末期，麦格雷戈等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理上的一些问题将其概括为Y理论。
麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使人们在与自己密切相关的事务的决策上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益。它在某种程度上满足了员工自我实现的需要。
在20世纪80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉·大内，在其著作中首次提出了“Z型组织”的概念。他认为，使员工关心企业是提高生产率的关键。因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。
Z理论的提出是继行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度来进行研究的。这种理论认为，人的行为不仅是个体行为，也是整体行为。Z理论为“以人为本”的管理提供了具体的管理模式。
因此，所谓的参与管理，是指在不同程度上让员工和下属参与组织的决策过程及各级管理工作，让他们与企业的高层管理人员处于平等的地位，来共同研究和讨论组织中的重大问题。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励，他们可能因此感受到上级主管对他们的信任，从而体验到自己的利益与组织的发展密切相关，进而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了一个获得别人尊重和重视的机会，从而还会产生一种成就感。
参与式管理隐含的逻辑是，通过员工参与来影响组织的决策，增加他们的自主性和对工作、生活的热情。这样，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，因此可以极大地促进组织工作效率的提高。
参与管理可以让下属人员切实分享上级的决策权，因此，它尤其受到年轻一代和高学历员工的青睐。它不但可以对个人产生激励，也为组织目标的实现提供了根本的保证。
参与管理的因素
让员工参与管理，即通过增加组织成员对决策过程的参与，来影响组织的绩效和员工的工作满意度。在它的实施过程中有四个关键性的因素：
首先是权力，即提供给人们足够的做决策的权力。这种权力的形式是多种多样的，主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。授予员工的权力大小通常会有很大的变化，从最简单地要求他们为管理者做决策输入一定的信息，到让他们联合起来做决策，最后到让员工自己做决策。
其次是信息，信息在决策过程中具有举足轻重的作用。组织应该首先保证必要的信息能准确无误地流向参与管理的员工。这些信息主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
再次是知识和技能，参与管理的员工应具备作出好决策所必须具备的知识和技能。组织应提供相应的培训和锻炼来提高员工在这方面的能力。
最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中。一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。
在参与管理的整个过程中，上述几个方面的因素必须同时发生作用。那种仅仅授予员工做决策的权力，却不能使他们得到必要的信息和知识技能，是无法让他们作出好决策的。需要强调的一点是，既给予员工相应的权力，同时又保证他们可以获取足够的信息和技能，并对他们进行相应的培训和提高，而并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，否则员工同样会失去参与管理的动机与热情。
让员工过把管家瘾
员工在人们眼中一向被看作被管理的最下层，而在一些国家中，有的公司开始注重吸收管理人员和员工直接参加生产经营目标的制定工作，从而让员工切实感受到他们是在为实现自己所制定的目标而工作。
参与管理意味着员工们享有根据法律或合同规定的，推选代表参加公司经营管理的权利。20世纪初这种制度就已经在西方国家兴起，目前它已成为法定的公司管理形式。现代公司的经营管理体制正日益向民主化方向发展，而这种管理的民主化又突出表现为员工参与管理。所以说，员工参与制一方面是公司股份制发展的必然要求，另一方面又是现代管理活动发展的必然趋势。
员工参与管理的形式主要包括咨询、谈判和参加生产经营目标的制定。企业管理委员会或职工代表咨询会议可以就公司的经营方针、劳动报酬、赢利及其分配、人事安排、职工福利等方面进行咨询或提出建议。
员工参与管理的另一种比较流行的形式是集体谈判。工会或其他员工代表组织在劳资双方的集体谈判中，不仅在确定工资、改善劳动条件等方面维护员工的利益，更重要的是直接介入公司的投资、财务、人事管理等方面，直接参与公司的经营管理活动。
质量圈是一种常见的参与管理形式。它主要是讨论质量方面的问题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。
质量圈通常是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的工作群体。他们定期或不定期会面，讨论技术问题，以及探讨问题存在的原因，提出解决方案。他们承担着解决质量问题的责任，并对反馈意见进行评价。不过管理层一般保留建议方案，并拥有实施与否的最终决定权。由于多数员工都不具备分析和解决质量问题的能力，所以质量圈还包含了对参与的员工进行质量测定与分析技巧、群体沟通技巧等方面的培训。
美国东方航空公司曾经实行过这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的决策有充分的发言权。在实施这项计划之后，仅仅机械技工的生产效率就有很大的提高，效益增值合计5000万美元。
充分让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的参与管理形式。它使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，同时可以让员工在心理上拥有一种主人翁的感受。并且，员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度。员工除了具有公司的股份外，还拥有定期被告知公司的经营状况，以及拥有对公司的经营施加影响的权力。当这些条件都具备后，员工便会全身心地投入到工作中，而且会对自己的工作更加满意。
让员工参与管理在一定程度上提高了员工的工作满意度和工作效率，所以参与管理在欧美一些发达国家得到了广泛的应用，并且其具体表现形式也是多种多样的。
但是，参与管理并非适用于任何企业的任何情况。在需要迅速作出决策时，领导者还是应该保持适当的权力集中，而且参与管理要求员工具有解决实际管理问题的能力，这对于员工来说也具有一定的难度。
群众路线丢不得
职工参与管理就是实行企业生产或服务过程的群众路线，允许职工对企业管理和决策提出批评和建议，给予职工适当的与工作相称的决策权，允许失败并鼓励探索。
