——坚决合作，消除壁垒人类之所以能在远古时期就战胜比自己强壮的野兽，成为世界的主人，就在于人类善于通过合作使自己变得更加强大。
在企业的发展道路上，企业主也应该遵循这个观点，通过与各方面的密切合作来提高企业的竞争力。要切记一点：没有合作就得不到品质，也不可能有改进。
企业的合作是多方面的，工人之间的合作、工人与管理人员的合作、企业与供应厂商的合作，甚至企业与竞争对手的合作，只要是有利于企业收益的合作，都应该不遗余力地开展。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计、成本、质量及服务。戴明强调，任何一个部门都不能只顾及自身利益，而应该发挥团队精神，相互协作。
——数量不是目标传统管理注重把焦点放在数量上，很多企业在衡量产品收益时，仅以数字作为参考，认为数量就是一切，不顾产品质量而推出产品，殊不知在他们推出这种产品的同时，企业也在一步步走向失败。
员工在生产产品时，通常会以主管的要求为准则，如果主管要求“：不管怎么做，必须得做到。”那么，他们可能会不顾一切地去追求目标，甚至不在乎整个集体的利益。
如此的量化指标忽视了产品的质量，致使企业只追求“量多”，而不管企业效益和长远利益。
为此，戴明理论要求取消量化的目标，建立一个随时检查工时定额和工作标准的有效性程序，建立一种激励、教导员工提高质量和生产率的好办法，而不是只对他们下硬指标。
——数字不是根本这一条与上一条十分相似，但是它侧重于强调企业的分析报告。财务报告上的简单数字并不能完全体现企业的收益状况，比如品质和革新的效果有多少，在哪里？将一件残缺品卖到顾客手上的成本是多少？因为品质不良而损失的销售量是多少？不管是什么价格都不肯买产品的客户有多少？对于诸如此类的问题，需要企业根据销售的具体情况来分析。
——使员工心悦诚服地为企业工作一个企业要想有所改进，就必须依靠员工认真地工作。如同在前面提到的和谐融洽的气氛一样，企业还应该给员工安全感，让他们认为自己是在从事一件令人愉快的工作，员工自然会认真地对待，从而提高产品的品质。企业要想成功，首先得做到这一点。
优秀的领导者一方面要能使员工对改革心悦诚服，显示出强烈的工作意愿；另一方面要提高并改善员工和机器的绩效，提高产品品质，增加产量。
此外，他还要强调团体合作精神，努力消除妨碍基层员工积极工作的不利因素，让每个员工都乐于成为集体中的一员。
——建立长期的教育机制，不断完善员工技能由于质量和生产力的提高会使部分工作岗位的技术要求不断提高，因此，必须要求员工不断了解自己工作岗位的发展方向，进行不断的业务培训。对于管理者而言，则需要建立一个有效的教育培训计划，使员工能够适应原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化，使得员工在每次技术革新面前，都能及时地进行转变。
——创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构要使企业能实施这《十四条》的计划，就必须在领导层内建立一种结构，促使全体员工都参与到经营管理的改革当中。戴明理论和其他管理理念明显的不同之处在于，它们对品质创造的看法不同。
正如戴明曾经说过的一样：品质是在哪里创造的？是在董事会的会议室里！
周而复始的戴明环
PDCA循环是戴明管理理论中最重要的一个概念，又称其为“戴明环”。PDCA循环是一项工作从头至尾有效进行的保证，是一种合乎逻辑的工作流程，在质量管理方面具有相当大的适用性。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P（Plan）——计划这是工作开始前的首要任务，有很多问题需要在这个阶段解决。首先要运用排列图法、直方图法、控制图法等方法分析现状，找出质量存在的问题；然后分析质量问题产生的原因；最后，就是根据前面发现的各种问题来制订相应的实施计划，可运用目标管理法、系统图法、过程决策程序图法等方法。
D（Do）——执行执行即具体运作，实现计划中的目标，其中用到的主要方法有：系统图法、矩阵图法、矢线图法、过程决策程序图法等。C（Check）——检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些是正确的，哪些是错误的，明确其效果，找出存在的问题，可以用控制图法、系统图法、排列图法、过程决策程序图法、抽样检验等一系列的质量管理方法。
A（Action）——行动（处理）对总结后的结果进行进一步处理，并将切实可行的东西加以创新和应用，也可以制定成一系列作业标准，便于以后工作时遵循。同时，还要总结失败的教训，以防止错误再一次发生。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就结束，而是往复地循环。一个循环的结束只能解决一部分问题，而不能解决所有问题。如果需要引入新的问题，则需转入下一个PDCA循环，以此类推。
PDCA系统类似于行星轮系，一个企业的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。
PDCA循环的最终目的就是使企业的整体效益得到不断的提高，所以它不是停留在一个水平上的循环，它不断解决问题的过程就是逐步上升的过程。
企业是为社会提供物资的部门，在提供物资的同时也为自己获得社会效益和经济效益。要使企业效益最大化，就要明确质量是企业生存之本，只有良好的质量才能让自己在纷繁的市场中脱颖而出。
戴明式公司
与普通标准化公司相比，戴明式公司有一些鲜明的特色：在一个普通的企业里，要追求品质就要付出一定的成本。例如，购买优良的原材料、高价聘请技术顾问等，而一个实施了戴明理论的企业，则可以用相对较少的成本来实现产品高品质的追求。
为了降低生产成本，一般企业都比较注重原材料购买价格的高低。因此，企业总是不断地与供应商讨价还价，互相制约。戴明式公司则通过品质来选择供应商，一旦选中某个供应商，便长期与其合作，两者间强调的是一种信任关系。
标准化公司的残缺产品主要出现在制造环节，大部分是由于工人的失误所致，因此，对于品质的控制主要依靠对产成品的质量检验，而这一环节是由品质管理人员负责的，所以企业产品的品质主要掌握在品质管理人员手中。
但是在戴明式公司中，产品品质主要是依靠高层管理人员的直接管理。品质问题的85%来自管理制度的不完善。所以，企业能把品质观念贯穿于整个制造过程中，尽可能地降低产品的不合格率。
在生产过程中，两者也有很多不同之处。普通企业常会通过聘请专家学者的方式来优化生产结构，而不从根本上寻求变革，并以数量作为企业追求的目标。戴明式公司则认为，企业生产流程永远都不能达到最优化，必须不断地改进、完善，数量不是企业追求的最终目标，质量才能产生高效益。
此外，两种公司的企业文化也大不相同。戴明式公司强调的是一种人际协调与合作。戴明认为，工人与工人，工人与管理者之间只有形成和谐的气氛，才能使员工主动工作，而普通企业的强制方式很难取得员工的配合。
由于有目共睹的成绩，越来越多的企业接受了戴明的质量理论，一个企业如果能全面、持久地将这些观念付诸实施，则肯定会取得最好的质量控制效果，为企业赢得最多的利润。
