企业要做的首要事情不是简单地生产产品，而是使客户满意。企业应该注重市场化，即市场导向，而且这种信念应来自于企业的CEO及相关高层管理人员。
——泰德·李维特（营销学大师）
颠覆亨利·福特模式
在资本主义早期，企业面对的是一个需求巨大、供给不足的卖方市场，提高产品产量自然成了企业管理的中心，企业管理基本上就是产值的管理。在这种情况下，企业不断努力的目的就是为了不断提高生产效率。
亨利·福特模式的成功，进一步加强了人们对产品导向的深信不疑。即使在人们的需求发生变化很久以后，福特还坚持认为自己是了解顾客需求的。
但到了20世纪80年代中期，大多数发达国家的很多行业已经变为买方市场。如果不能使顾客满意，即使再好的商品也会有卖不出去的风险。
这时，“营销学大师”泰德·李维特认为，企业首先要做的事情不是简单地生产产品，而是使客户满意。企业应该注重市场化，即市场导向，而且这种信念应来自于企业的CEO及相关高层管理人员。
李维特同时指出，营销人员应该向顾客灌输一种价值，而不是产品。这种价值能够吸引顾客并让他们保持对企业的忠诚度。
斯堪的纳维亚航空公司首先对这种经营环境的变化作出了系统反应。1985年，他们提出了以“服务与管理为王”取代“产品为王”的观点，并付诸实践。这意味着企业开始自觉地把竞争由生产率的竞争转换为服务质量的竞争。他们的信念是：“企业利润的增减首先取决于产品和服务质量的高低。”
“服务与管理”的观点传到美国后，得到了进一步的运用和发展。当时，为了恢复美国的国际竞争力，美国政府专门创设了国家质量奖。在国家质量奖的评定指标中，一半以上直接与顾客满意度有关。在这种情况下，CS经营战略的概念便产生了。
CS是英文“CustomerSatisfaction”的缩写，即“顾客满意”。这里的“顾客”是一个相对广义的概念，它不仅包括企业产品销售和服务的对象，还包括企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。
CS的基本指导思想是企业的整个经营活动要以顾客满意度为原则，要从顾客的角度、用顾客的观点，而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面地尊重和维护顾客的切身利益。
毫无疑问，CS是企业经营战略的一种新视野、新观念、新方法。这种经营战略热潮始于汽车业，后逐渐导入家电、机械等制造行业，如今它已在银行、证券、旅游等很多行业得到了广泛应用。有些国家甚至还建立了全国性的顾客满意度指标，政府可以通过这套指标来评价国民福利。
CS战略的丰富内容
虽然CS战略的英文是“CustomerSatisfaction”，但它不仅仅是“顾客满意”几个字那么简单，还包含着非常丰富的内容：
——要站在顾客的立场上研究和设计产品要把一切顾客不满意的因素从产品本身（包括设计、制造和供应过程）中去除，并把握顾客的需求趋势，预先在产品本身上创造顾客满意因素。同时还要不断完善服务系统，包括提高服务效率、产品质量等各个方面。
——要十分重视顾客的意见
美国一家权威机构的一项调查表明，成功的技术创新和民用新产品中有60%～80%来源于用户的建议。
——建立以顾客为中心的相应企业组织企业对顾客的需求和意见要快速地作出反应，同时要创造一种鼓励创新的组织氛围，并确保组织内部保持上下沟通的顺畅无阻。
——将分级授权作为令顾客满意的服务环节中重要的一环如果相关工作人员没有充分的处理决定权，一切问题都必须由上级下指示，顾客满意便无从谈起。
从根本上说，把CS战略作为企业发展战略，主要来自于对企业与顾客关系的正确认识。然而有的企业出于自身利益，把CS战略视为销售战略，认为只有顾客满意了，企业的产品才能扩大销路，自己才能更多地获利，因此企业视顾客为“财神爷”，开始一味谋求与顾客建立互相利用的关系。像这种把企业发展战略当成销售战略的行为无法真正获得顾客认同，也无法真正提高企业的效益。
当然，作为一个独立的市场竞争主体，企业有自己的利益，并且为实现这种利益而努力。CS战略要求企业把顾客满意作为战略目标，消费者肯定会怀疑：企业真的会这样做吗？其实，只要企业真正地做到把顾客满意作为战略目标，那么消费者的怀疑就会不攻自破。
服务取胜的时代
资本主义经过几十年的发展，产品变得非常丰富，产品销售的竞争越来越激烈，销售于是成了管理的中心环节。
为了提高销售额，必须在内部严格控制产品的质量，在外部强化营销观念。但是，质量竞争的结果导致产品的成本越来越高，这就使得很多企业的销售额不断提高，但是利润却不断下降。于是，利润中心作为销售额中心的修正版本开始登上企业管理的舞台。企业管理的目标逐渐定位于以利润为中心的成本管理上。
但是，成本是不可能无限压缩的，在保证一定质量的前提下，成本的压缩总是会达到极限，而企业对利润的要求却是无止境的。而且，一再压缩成本必然会带来产品质量的下降，或者说提供给客户的价值降低。因此，企业不得不再次审视自己的管理思想，于是顾客的地位被提升到了前所未有的高度，以顾客为中心被普遍认可。
20世纪90年代后，更是服务取胜的时代。在这个时代，企业活动的基本准则就是使顾客满意。企业要保持技术和生产率的领先已变得越来越困难，顾客成了企业竞争中最关键的因素。凭借高质量的服务来争取顾客，已成为越来越多的企业家的共识。
从某种意义上说，使顾客满意的企业才是不可战胜的。这样的企业在产品价格高于竞争对手的情况下，仍拥有忠诚于其产品的顾客。它们遵循的一条原则便是，利用新技术和优质的服务去适应市场变化。
1992年年初，日本一项有关产品、服务的“顾客满意”调查显示，在所有的行业中，只有汽车业的满意度平均值超过50%，而汽车业是CS经营战略运用最早且最广泛的行业。
1994年年底，美国质量控制协会等机构首次公布了“顾客满意度”这一经济指标，显示了40个不同行业质量改进措施与其投资收益的关系，运用CS经营战略较多的汽车业又一次名列榜首。
客户即是资产
我们之所以提倡CS经营战略，是因为客户就像那些为企业带来直接利润的资源，与货币资金、存货、成品一样处于重要的地位，我们甚至可以将其纳入会计核算的范围。于是，客户资源就可以因为其具有可用货币衡量的准确价值，使得客户的增加、减少，以及每个客户带来的收益的变化等因素，来引起每一个员工乃至企业管理层的高度重视。
其实，“客户资产”并不符合严格意义上“资产”的定义。因为“客户”虽然在某种程度上具有资产的主要特征，如它主要是由企业过去的经营活动获得的，在某些方面具有可用货币衡量的价值，通过和现有企业的资产相结合可以为企业带来收益等，但是企业并不对它的客户具有所有权和控制权。
企业通过赋予客户“资产”的含义，便可以借用资产管理的一些方法，确定客户资产的结构，设立客户资产盈利指标，将客户关系管理放在战略高度加以充分重视，同时在具体操作中可以做到有“章”可循、有“法”可依。
通常，顾客被分为交易顾客和关系顾客两种。通过商品打折可以吸引交易顾客，他们希望了解所有商场的价格，进而做一番对比，所以从他们身上取得的利润是十分有限的。而关系顾客则是一种可以与之建立起长期关系的消费群体，企业可以从他们身上获得长期利润。他们可以长时间在一家公司消费，前提是这家公司必须与他们建立起一种相互信任的关系，并能给他们提供最迅速、最便利的周到服务。
关系顾客期望找到一家可以依靠的、能提供优质服务的，并能与其建立起一种友好关系的公司。为此，他们会放弃一些小利，而要求不断得到个性化的服务。只要与他们建立起长期的关系，他们就会长期地为公司带来稳定的收益。
争取不如挽留
实践证明，进攻型的营销成本远远高于防守型的营销成本，吸引新顾客的成本至少是保持老顾客成本的5倍。
