在巨人陷入麻烦后的一年里，我被眼前的事缠住了，将来的事还真没有考虑过，一心扑在“挽救”上，就是要把巨人大厦盘活。当时政府也挺支持，把我们欠巨人大厦的地价钱给免了，甚至还把巨人旁边的一块地几乎无偿地纳入进来，让我们用它招商，然后把楼盖起来，因为楼盖起来问题就全部解决了，债务也就全部清了。
所以那时我差不多一年（时间）里全都是在跑招商的事，（那时）有一个公司已经（和我们）洽谈好了，楼也准备建了，可最后这家公司却突然又反悔了。
珠海巨人的倒下，我至今认为不是因为做了脑黄金，而是倒在巨人大厦上的。脑黄金毕竟还产生了1亿多元的利润。
——摘自《史玉柱：2001年反省巨人大厦的失败时讲话》
脑黄金没有失败，巨人大厦才是巨人集团走向衰败的根源。
回顾史玉柱巨人集团的黄金时代，脑黄金的开发，其实还算得上他的得意之作。以产品的盈利能力来说，脑黄金的意义不亚于巨人汉卡。
1993年，巨人在计算机软件领域的“瓶颈期”来临。此前，按照一年生产一种巨人系列新产品的进度，巨人软件家族初具雏形，集团在一年之内推出多种IT产品。毫不夸张地说，几乎所有能够想到的IT产品，巨人集团都能生产。例如，中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人加密卡等。
简单的“横向一体化开发”策略并没有给巨人带来多的利润。相比于前两年订货额200%～300%的增长速度，1993年的订货额比1992年下降了30%，这让史玉柱感到了危机。他认为：“我们是从巨人汉卡开始的，是在特定的环境下，当时计算机内存很小，巨人汉卡才有市场。如果不转型，公司就倒掉。”
为了寻找巨人的下一个蓝海，史玉柱首先盯上的是保健品行业。这是差不多和计算机同时蹿红的新兴行业，1987年，《中药保健药品的管理规定》政策出台。营养保健口服液产品太阳神、娃哈哈、红桃K、振华851等产品让消费市场火爆异常。尽管这一时期的生产商多数还是小作坊，市场规模达也到100亿左右。
从1994年起，保健食品行业产业链上巨人集团开始崭露头角。健康元（脑黄金）和乐百氏（生命核能口服液）、红桃K和三株口服液等展开了激烈的市场竞争。之后，搭上生物基因工程概念快车的“巨不肥”销量大幅攀升，在短短4年内，仅脑黄金就产生了一亿元的利润。
脑黄金堪称保健品历史上生产最快、最成功的产品之一。1994年，史玉柱聘请楼滨龙出任巨人集团总裁。8月一次偶然的机会，史玉柱遇见校友袁彬，两人合作决定开发“脑黄金”产品。一个月后，脑黄金成品诞生，史玉柱为此公开重奖了易政、张连龙、李宁等功臣。
外部宏观环境中喧嚣和过热，使得巨人集团为了利润短期内集中注意力开始分散。1993年是中国经济异常过热的一年。随着东南亚经济的腾飞，大量游资涌入该地区。从香港吹向深圳的“炒楼花”之风，也开始在整个中国蔓延。
在那个激情四溢的年月，史玉柱认为珠海也会像深圳一样成为国际化大都市。珠海市政府批给巨人的。这块规划面积达10000平方米的土地，地理位置极佳：东临珠海市电视中心、金融中心和邮电中心，西靠体育中心、南接商业中心，北面则以当时正处于规划建设中的珠海市新政府为邻居。
对于“寸土寸金”、价值极高的政府拨地，谁能忍住不动心思去大干一场呢。史玉柱的唯一念头就是：“不能就这么轻易地白白浪费。”然而，房地产就像一个无限吸纳利润的无底洞，让巨人塌陷到“资金黑洞”中。
史玉柱最初构想巨人大厦将完成巨人集团开发中心、行政中心、物流中心、员工公寓、员工食堂、员工活动中心等的承载。可没过多久，他突然决定将巨人大厦作为一个房地产项目来开发和经营。
巨人大厦开始策划修建，起初设计为18层，后来改成38层。再后来又变成54层、64层。到1994年初，史玉柱竟宣称巨人大厦要建72层。投资也从最初的2亿元涨到12亿元。
直到五年后，这种“折腾”的内情才浮出水面。史玉柱自述了其中的“折腾”原因：“当时的想法是这样的，自己投1亿多，当然实际上最后投了2.5亿进去，当时以为我投入1亿多就可以出地面，然后出地面银行就可以提供贷款了，所以在出地面之前，也没去找银行，找了银行可能也不会贷，因为那时候对民营企业贷款还是限制的。”
按照当初的构想，大厦以楼花形式出售，再把得到的现金投资到大厦的建筑工程上，所以史玉柱认为，“巨人集团”要拿出来的钱并不多。到最后，巨人大厦最终被定位为耗资12亿。1993年，珠海西区别墅在香港卖出十多亿楼花，可是等到1994年史玉柱卖楼花的时候，政府宏观调控已经开始，对卖楼花开始限制。到1998年，巨人大厦陷入困境，资金链断裂，巨人开始解体。
拓展分析
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）1960年为一家造纸公司做咨询时而提出的一种投资组合分析方法。
它把企业的相对市场占有率作为战略竞争地位的衡量标准。任何一个战略经营领域在未来的增长率被估测、相对的市场占有率被计算出后，都能在这一矩阵中标出相应的位置。
这个矩阵把一个企业的产品业务按照增长率和现金能力分成了四类。只要充分掌握市场资料，大致分为
1.高增长/低竞争地位的“问题业务”。现金流最差的新业务，但可能成为“明星业务”，需要研究是否值得投资等问题。
2.高增长/强竞争地位的“明星业务”。“明星业务”在增长和获利上有着极好的机会，短期内应优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
3.低增长/强竞争地位的“金牛业务”。成熟的低速增长的市场，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
4.低增长/弱竞争地位的“瘦狗业务”。 市场饱和，竞争激烈，应该缩小经营范围，加强内部管理。适于清理业务或退出经营。
在史玉柱的时代，这个清晰简单的西方成熟管理工具还没有传播到中国。对比波士顿矩阵，就中国当时相对简单的市场来说，他掌握市场资料的难度是很低的。
波士顿矩阵的原则之一就是，决不能放弃明星的资源支持，轻易的开启问题业务。史玉柱却一而再再而三的将脑黄金的资金抽出。完全犯了管理和战略评估上的大忌。
巨人集团将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持其成为现金牛业务。最后两败俱伤，企业全面陷入困境。汉卡当时并没有完全失掉市场优势，至少在市场占有率上还是成功的。
在企业的产品战略预估和实际市场地位的选择上，管理者如果不能划分清晰的界限是一件危险事情。巨人大厦的失败，很大程度上是一种高估业务前景的结果。实际上直到今天，仍然有很多企业无法成熟的应用波士顿矩阵。
其实，这个矩阵的意义在于最大限度的简化战略前景的评估形式。即便那些业务繁多的企业，也完全可以只选择代表性的业务，然后加以权衡，做出正确决策，就可以克服史玉柱形式的难题了。
